Praca zdalna wielu, szczególnie pracownikom, jawi się jako idealna forma zatrudnienia. Być sobie samemu sterem, żeglarzem i okrętem… to wizja kusząca, przez co może zniechęcać pracodawców, ale czy znajduje potwierdzenie w rzeczywistości?
Z mitami na temat pracy w trybie home office mierzy się Katarzyna Leszczyńska-Bohdan – Head of Communications w DO OK S.A. Life-changing software services. Jako strateg komunikacji wspiera organizacje w budowaniu wartościowych relacji z klientami, współpracownikami i partnerami biznesowymi. Swoje wykształcenie psychologiczne wykorzystuje przy tworzeniu strategii i realizacji projektów dla firm z sektorów: IT, finansów i bankowości, motoryzacji, FMCG i HR. Wierzy w twarde dane i kulturę otwartej, uczciwej komunikacji. Jej wewnętrznym „why” jest robić różnicę przez rozwój. Kieruje komitetem ds. Diversity w SoDA Poland. Entuzjastka innowacji, pracy zdalnej i wolnej jazdy motocyklem.
Wydaje mi się, że część przedsiębiorców sektora MŚP wciąż cierpi jeszcze na ciągłą potrzebę kontroli pracowników, na stałe monitorowanie ich pracy: czy się nie spóźniają, czy faktycznie wykonują swoje obowiązki… Jak w takich okolicznościach praca zdalna mogłaby zafunkcjonować?
Funkcjonowanie pracy zdalnej jest mocno powiązane z kulturą organizacji i samym podejściem osoby nią zarządzającej. Sposób organizacji pracy, doświadczenie i obiektywne możliwości pracodawcy mają duże znaczenie Dobór odpowiednich narzędzi do komunikacji lub odmienna od oczekiwanej gotowość odpowiedzi na wysłane pytania, mogą spowodować u pracodawcy przeświadczenie, że pracownik robi coś innego niż wykonywanie swoich zadań. Ważne, by uświadomić sobie, że pracując zdalnie, realizujemy to samo co w biurze, tylko nie widzimy się twarzą w twarz. Bez względu na to, gdzie pracownik się znajduje, jeśli jest akurat w trybie pracy głębokiej, no nie należy go rozpraszać.
Bardzo istotną kwestią jest, jak kierownictwo podchodzi do zarządzania, i nieważne czy to w dużych czy w małych organizacjach, jeśli ktoś nie jest nauczony kultury komunikacji z zespołem, nie ma wypracowanej struktury realizacji dni pracy, to praca zdalna się nie uda. Jeśli osoba zarządzająca zespołem wewnętrznie nie jest przekonana, nie wierzy lub nie ufa, że zdalny pracownik może przynieść wartość, to na poziomie mentalnym będzie negować istotę takiego podejścia.
Coraz częściej praca zdalna jest oczekiwanym benefitem ze strony pracowników, pracodawcy dodają zatem taką możliwość do ogłoszeń.
Osobnymi kwestiami są gotowość organizacji do współpracy w tym trybie oraz umiejętność przekazania oczekiwań i wsparcia zdalnemu pracownikowi.
W wariancie optymistycznym współpraca idzie gładko. Jednak w sytuacji, kiedy dany pracownik nie potrafi realizować swoich zadań w takim trybie, brakuje mu uważności, umiejętności komunikacji itp., to wcale nie dziwi, że po drugiej stronie mogą się zrodzić wątpliwości do efektywności home office.
No właśnie, nie jest powiedziane przecież, że wszyscy nadajemy się do pracy zdalnej. Jakie predyspozycje powinna mieć zatem osoba, która pracuje poza biurem?
Nie wiem jak inni, ale ja przed świadomym rozpoczęciem pracy z domu, zadałam sobie kilka pytań. I co jakiś czas je powtarzam.
Czy potrzebuję ludzi do funkcjonowania?Jak sobie kompensuję ich brak lub nadmiar? Jak współpracuję w grupie? Czy w mojej roli będę potrzebować spotkań twarzą w twarz? Kiedy jestem najbardziej efektywna? Jakie zadania realizuję najczęściej? Za co jestem odpowiedzialna? Czy potrafię zarządzać sobą w czasie? Tych pytań było więcej, jednak one wszystkie sprowadzają się do relacji ja-otoczenie i efektywności tej relacji.
Rozglądając się po zespole, znajdziemy zapewne interesującą mieszankę osobowości, w której każdy zachowuje się nieco inaczej. Prawdopodobnie będą ekstrawertycy, łaknąc bezpośredniego kontaktu z innymi, introwertycy ceniący pracę indywidualną w skupieniu oraz ambiwertycy, którzy łączą cechy obu wg podziału Hansa Eysencka. Przykładowo, praca zdalna może być świetnym rozwiązaniem dla osoby, która realizuje analityczne albo kreatywne zadania indywidualne. Zarówno brak jak i nadmiar relacji czy kontaktu może być wadą. Ekstrawertycy „zamknięci w domu”, prawdopodobnie mogą czuć niedosyt ludzi wokół, stąd spotkaniami poza biurem lub praca w coworku czy kawiarni może być jakimś rozwiązaniem. Wracając do predyspozycji, zastanowiłabym się nad cechami takimi jak obowiązkowość, poczucie odpowiedzialności za powierzone zadania oraz dojrzałość zawodowa i emocjonalna. Z ogromną dozą ostrożności proponowałabym taką formułę osobie z bardzo małym stażem, która – po pierwsze – nie ma doświadczenia domenowego, a po drugie, nie ma wprawy w pracy jako takiej i komunikacji w zespole. Z dużym prawdopodobieństwem taka osoba niewiele się nauczy (lub będzie to dla niej bardzo trudne), bo nie będzie mogła obserwować innych. Także pracodawca nie będzie wiedział, czego się spodziewać po pracy takiej osoby, jak mógłby ją nawigować, wspierać czy w jakikolwiek inny sposób pomagać, żeby praca była efektywna. Przy pracy z zespołem może lepiej nie warto rzucać się na home office w pierwszym roku pracy zawodowej.
Dla mnie ważne jest także, by pracodawca pamiętał, że bez względu na miejsce wykonywania zadań, każda osoba powinna mieć dostęp do rozwoju i doskonalenia swoich umiejętności. Co więcej, wierzę, że można się nauczyć efektywnej pracy zdalnej.
Mimo że home office ma wiele plusów (dopasowanie przestrzeni, ograniczenie dystraktorów, elastyczność planowania czasu i zadań, oszczędność czasu na dojazdy do pracy, względy ekonomiczne, etc.), to nie jest rozwiązanie dla każdego i warto sobie zdawać sprawę z wyzwań. Chciałabym także obalić mit, że praca zdalna, to spod palmy w dowolnie wybranych godzinach. Niestety, zazwyczaj potrzebny jest kawałek biurka, dobre oświetlenie, spokojna atmosfera i warunki sprzyjające skupieniu.
Ponieważ praca zdalna to nadal praca…
W biurze mamy kontekst biznesowy. Kiedy jesteśmy w domu, pierwszym zadaniem jest nauczenie domowników, że kiedy jesteśmy przy komputerze, w słuchawkach, to pracujemy. Czasem jest to wyzwanie. Jeśli nie mamy w domu fizycznie wydzielonego miejsca do pracy, to dla higieny psychicznej warto mieć chociaż przestrzeń mentalną, żeby cały dom nie kojarzył nam się z pracą.
Umiejętność oddzielenia pracy od życia prywatnego i ułożenia sobie tego w sensowny sposób jest bardzo istotna i… możliwa.
Wspomniałaś o potrzebach relacji międzyludzkich. Często zarzutem pod adresem pracy zdalnej jest to, że zabija ona ich budowanie, że nie ma interakcji między pracownikami lub są one bardzo ograniczone. Czy to mit?
To zależy… Jeżeli mówimy o organizacji, w której ludzie częściowo są w biurze, a częściowo zdalnie, to tutaj rzeczywiście istnieje ryzyko, że będą funkcjonować dwa obiegi informacji i – oczywiście – osoby, które są w biurze, prawdopodobnie będą się rozumiały lepiej, bo tych punktów styku mają więcej. Jeżeli natomiast cała organizacja jest zdalna i ludzie nie mają priorytetyzacji relacji, wówczas poznawanie się jest bardziej równomierne. Z doświadczenia jednak wiem, że nawet przy pracy zdalnej, okresowe spotkania z zespołem są nieocenioną wartością.
Chociaż komunikatory głosowe czy rozmowy wideo są bardzo dobrym sposobem do porozumiewania się, to nic nie zastąpi spotkania, w którym wszyscy mogą uczestniczyć, przepracować wspólnie większe tematy i zastanowić się nad rozwiązaniami strategicznymi czy po prostu zintegrować się ze sobą. Ten model przyjmują nawet całkowicie zdalne organizacje.
Takie podejście pomaga w wyczuwaniu niuansów komunikacyjnych. Osobiste spotkania budują atmosferę. Z drugiej strony znam osoby, które niekoniecznie tego potrzebują i praca zdalna jest dla nich błogosławieństwem.
Czy nie jest tak, że praca zdalna może być nawet bardziej efektywna od takiej, w której na dużej otwartej przestrzeni pracuje wielu pracowników, gdzie jest milion rozpraszaczy, i poza zawodowymi relacje też często towarzyskie?
I tak, i nie, bo każde rozwiązanie ma swoje plusy i minusy. Praca w biurze ma inne obostrzenia i problemy. W biurze może być faktycznie dużo rozpraszaczy, słychać stale stukającą klawiaturę, buczące klimatyzatory itd. Przestrzeń, którą sobie wybieramy, pracując zdalnie, jest naszą przestrzenią, jak nam się nie podoba, to idziemy gdzieś indziej. I to jest bardzo komfortowe. Ale pracując w domu, takich dystraktorów też może być dużo. To od naszej wewnętrznej dyscypliny zależy, czy nie będziemy np. wyprowadzać psa na spacer, rozwieszać prania czy bawić się z dziećmi.
Jeśli nie chcemy pracować, zawsze jakieś rozpraszacze się znajdą.
Bez względu na miejsce pracy, nie jestem jednak entuzjastką monitorowania pracowników, bo zarówno w biurze, jak i pracując z domu, można być świetnie zorganizowanym i realizować zadania szybko, albo też marnować czas. Od naszej kultury i umiejętności zarządzania sobą w czasie bardzo dużo zależy.
W takim razie, jak pracować najbardziej efektywnie? Jakimi narzędziami wspomagać zespół?
Bardzo ważna jest sprawna komunikacja rozumiana jako umiejętność przejrzystego formułowania myśli, ale też narzędziowo, a więc dobry internet i narzędzia, adekwatne do potrzeb. Opóźnienia w transmisji, problemy techniczne mogą wywołać u rozmówcy zniecierpliwienie. Bariery technologiczne, strefy czasowe oraz preferowane kanały komunikacji to elementy, których trzeba być świadomym, żeby zarządzać komunikacją w zdalnym zespole.
W branży IT dosyć powszechny jest komunikator tekstowy Slack (przypomina czat, na którym są odpowiednie kanały tematyczne, zamknięte grupy i możliwość rozmowy bezpośredniej 1 na 1). Przy korzystaniu z tego typu narzędzi warto ustalić zasady i reguły komunikacji – kiedy mamy czas pracy głębokiej, czas na spotkania, kiedy można sobie pozwolić na chwilę luźniejszej rozmowy, bo kanały pod tytułem „Kuchnia” też istnieją
Do rozmów twarzą w twarz, przydaje się Hangout albo Zoom, który umożliwia także rejestrowanie spotkań z większą liczbą uczestników. Czasami wideo wcale nie jest potrzebne, wówczas wystarczy sama rozmowa audio, np. za pomocą narzędzia typu „push to talk” (np.TeamSpeak). Ważne, by dobór narzędzi był określony na poziomie firmowym. Nie ma nic gorszego niż zastanawianie się, czy powinno się użyć Hangouta, Slacka, Skype’a czy jeszcze jakiegoś innego, by porozmawiać z innym członkiem zespołu. Przykładowo w DO OK do spotkań wpisanych w kalendarz i z klientami zewnętrznymi wykorzystujemy Hangout, a do rozmów wewnętrznych ad hoc najczęściej wybieramy wideoczat wbudowany w Slacka, bo tak jest szybciej.
Czy widzisz jakieś ograniczenia, jeśli chodzi o liczebność zespołu zdalnego?
Kluczem jest efektywna komunikacja, by każda z osób miała ten sam dostęp do wiedzy i informacji. Nie mam doświadczenia z realizacją projektów w dużych zespołach. Szum informacyjny wzrasta wraz liczebnością zespołu. Pewnie dlatego zdalne zespoły są raczej małe kilkuosobowe, by każdy z członków był na bieżąco z wiedzą.
A jaki zespół będzie działać lepiej? Całkowicie zdalny czy różnorodny?
To znów zależy od kultury organizacji, ale przede wszystkim świadomy swoich mocnych stron i ograniczeń. Zawsze istnieje ryzyko podwójnych standardów komunikacji, jeżeli nie ma wypracowanego sposobu dzielenia się informacjami z tymi, którzy pracują poza biurem. Jednak mogą być wyjątki: np. osoby, które mają w swoich rolach obszary oddzielne kompetencyjnie i operacyjnie od reszty firmy.
Podsumowując, na jakie plusy wskazałabyś pracodawcom, którzy rozważają zatrudnianie właśnie w trybie zdalnym? Co ta formuła może przynieść dobrego organizacji?
Jedną z głównych korzyści jest możliwość budowania zespołu talentów, które nie są ograniczone lokalizacją. Branża IT jest wysokokonkurencyjna pod względem zapotrzebowania na pracowników technologicznych. Największe miasta mają ograniczoną liczbę specjalistów, stąd wyjście poza ograniczenie lokalizacyjne jest naturalną przewagą dla pracodawcy. Możliwość zatrudnienia osoby w trybie home office, z innego miasta lub kraju może przynieść też pewnego rodzaju korzyści ekonomiczne, jednak nie skupiałabym się mocno na tej kwestii.
Praca zdalna to też ciekawa perspektywa współpracy jeśli organizacja planuje działalność międzynarodową. Lokalny pracownik zazwyczaj zna lepiej niuanse kulturowe i ma wykształcone relacje biznesowe na miejscu niż ekspata czy oddelegowany pracownik. Wbrew pozorom pracownicy zdalni mogą również sporo wnieść do kształtowania kultury organizacji, ponieważ dzięki nim pozostali członkowie zespołu mogą przećwiczyć sposoby porozumiewania się, uważność na potrzeby i oczekiwania osoby spoza ich bezpośredniego otoczenia. Takie umiejętności doceni zespół, ale przede wszystkim klienci, mając potwierdzenie dobrej komunikacji wewnętrznej.
Koszty biura czy utrzymanie całej infrastruktury to często przytaczany argument. Nie jestem jednak pewna, czy słusznie. Jeśli chcemy dać pracownikom odpowiednie narzędzia, sprzęt do pracy, organizować okazjonalne spotkania, żeby wpływać na lojalność i kształtowanie się kultury organizacyjnej, to koszty mogą być podobne. Ten argument będzie raczej mocny w miastach czy państwach o wysokich kosztach życia.
Oczywiście istnieje także argument wizerunkowy – oferowanie tej formy oraz elastycznych godzin pracy staje się powoli standardem w branży IT, ale wciąż jest to mocny argument.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
