Więcej niż turkus

W przypadku tej firmy charakter jej działalności schodzi na dalszy plan. Choć wyspecjalizowała się ona w produkcji etykiet samoprzylepnych, izolatorów, uszczelek i opakowań do tego stopnia, że na ogromną skalę znajduje klientów na całym świecie, jej sukces produkcyjny ukryty jest w cieniu. Słynie za to z niezwykle przyjaznego środowiska pracy opartego na modelu partycypacyjnym wpływającym bezpośrednio na zwiększoną wydajność i efektywność pracowników, którzy w atmosferze ciągłego doskonalenia oddają jej nie tylko rozum, ale i serce.

O korzyściach partnerskiego zarządzania w odcieniu turkusu i zagrożeniach z niego płynących rozmawiam z Markiem Ślibodą – prezesem i założycielem firmy Marco z Gliwic, który na zaangażowaniu i zaufaniu do ludzi zbudował odpowiedzialne społecznie przemysłowe imperium.

Mamy erę pracowników. Żeby zdobyć specjalistów, trzeba zaoferować atrakcyjne warunki. W Pana firmie na jedno stanowisko aplikuje nawet kilkadziesiąt osób. Pracownicy mogą liczyć na ponadprzeciętne pensje i liczne benefity. Można wyciągnąć wniosek, że stworzył im Pan zawodowe eldorado. Rozumiem jednak, że korzyści nie są jednostronne.

Z eldorado bym uważał, bo to dużo bardziej skomplikowane. To kwestia interpretacji, często błędnej. Bywa, że postrzegani jesteśmy jak wariaci, którzy odkręcają rurociąg z pieniędzmi i wszystko rozdają, a to nie do końca tak.

Marco to firma wyłącznie dla tych, którzy w naturalny sposób identyfikują się z jej wizją i misją, i chcą być jej częścią. Chciałbym, żeby ludzie pracowali w niej nie dlatego, że dobrze płacimy, ale dlatego, że chcą działać w naszym systemie pracy, chcą być wielozadaniowi, rozwijać się, poszerzać swoją wiedzę, horyzonty itd. Docelowo chcą być bardzo kompleksowi i mieć większą świadomość. To tworzy wartość dodaną dla otoczenia. Może górnolotnie, ale uważamy, że tak rzeczywiście jest.

Nie rozdajemy wszystkiego na prawo i lewo, bo faktycznie bylibyśmy wariatami. U nas są dobre wynagrodzenia i benefity, ale są też dwie łopaty na każdą rękę i trzeba tymi łopatami przerzucać naraz. Dajemy dużo ludziom, których przyjmujemy do swojej „rodziny” i wierzymy, że oni na to zasługują. Tu jest clou sprawy. Jak już znajdziemy człowieka, który w naturalny sposób do nas pasuje, to chcemy w niego inwestować.

To kwestia relacji emocjonalnych, skoro się lubimy, to chcemy dać sobie więcej, a nie mniej.

Jesteśmy minispołecznością i dlatego stworzyliśmy sobie dobre środowisko pracy, wzajemnie nakręcamy się do działania, żeby robić coś szybciej, lepiej. A w innych firmach ludzie się nie lubią, tylko przychodzą do pracy. To musi powodować wiele problemów, których ludzie nie chcą dostrzegać.

Starając się o pracę, każdy chce zaprezentować się z jak najlepszej strony. Możliwe też, że zna Waszą filozofię zarządzania i próbuje wpasować się w Wasze oczekiwania…

I dokładnie tak jest. Ludzie nie robią tego jednak z premedytacją, nie chcą nas oszukać, by się tu dostać. Generalnie widzą siebie lepszymi, niż są. To taka ludzka cecha 

Jak sprawdzacie, czy wabikiem nie są tylko pieniądze, a kandydat będzie zaangażowany w takim stopniu, w jakim tego oczekujecie?

Proces rekrutacji ma kilka lub kilkanaście etapów w zależności od potrzeb. Co jest kluczowe? Kiedy ktoś przychodzi i w pierwszym etapie coś nam mówi, to my to podłapujemy, a później od różnych stron dopytujemy i to sprawdzamy. Czy jak powiedział, że współpracuje z ludźmi, to tylko tak powiedział, czy rzeczywiście ma na to konkretne przykłady z życia. W naturalny sposób czujemy też, że ktoś nam leży, albo nie. To widać. Nie ma idealnego narzędzia do rekrutacji, najlepszym weryfikatorem jest oczywiście życie.

U nas w firmie codziennie ludzie mają ze sobą około kilkudziesięciu interakcji. Jak spędzimy razem 2–3 tygodnie, to będzie ich pewnie około kilku tysięcy. Można sobie wyobrazić, czy naturalne cechy człowieka wyjdą czy nie. Szczególnie w stresowych sytuacjach, kiedy trzeba coś naprawić, zebrać zespół i pokazać, że ma się pozytywne intencje i chęć budowania. Jeśli ktoś do nas nie pasuje, to wychodzi to już w pierwszych 3 tygodniach.

Dlaczego osobowość wygrywa u Was z kompetencjami?

Kompetencji możemy ludzi nauczyć. Co więcej, kompetencje, o których mówimy i których szkolimy, są dużo wyższe niż średnia krajowa. Czyli nasi pracownicy względem nich są blisko menedżerów i liderów w normalnych firmach. A u nas wszyscy jesteśmy tak naprawdę pracownikami, którzy wspólnie budują Marco. Cały czas staramy się to wpajać ludziom do głowy.

Można powiedzieć, że jesteście więc partnerami, a pracownicy nie są po prostu „zasobami ludzkimi”?

Tak, dokładnie. Oczywiście, wiadomo, to nie jest też takie super proste i bajkowe, bo nawet jak się zrekrutuje odpowiednich ludzi, to później przez lata trzeba budować ich automotywację. Niestety, jak w życiu, nic nie robi się samo, trzeba o to dbać. Zajmuje to dużo czasu, ale – naszym zdaniem – warto to robić. Cały czas widzimy efekty wspólnej pracy.

W firmach produkcyjnych obserwuje się dużą rotację pracowników. W Waszym przypadku jest inaczej. Nie boi się Pan jednak czegoś innego: że tak kompleksowo wyszkoleni liderzy odejdą, otworzą własną firmę lub zatrudnią się u konkurencji?

Oczywiście, zawsze może się to zdarzyć. Staramy się jak najlepiej rekrutować ludzi i wierzymy, że rzeczywiście chcą u nas pracować. A jeśli nawet w perspektywie czasu coś im się już zaczyna nie podobać, to mają wiele narzędzi, by o tym mówić. Wtedy wspólnie decydujemy o zmianie. Razem budujemy naszą firmę, mając przy tym bardzo duże pole do autonomii, oczywiście trzymając się ram współzależności. Jeżeli dobrze się tu czujemy, to po co stąd wychodzić i robić coś innego w innym miejscu? Myślę, że to właśnie trzyma ludzi emocjonalnie związanych z Marco, że mają rzeczywisty wpływ na to, co się u nas dzieje.

Oferując taki bogaty pakiet socjalny, nie podpisujecie umów lojalnościowych?

Nie. Bo my nie mamy problemu z filozofią. Filozofia jest dobra. Tylko ludzie są niedoskonali i nie mają czasami na tyle dobrych intencji, żeby w takiej filozofii długofalowo trwać. Czy zdarzyło się, że ktoś nas oszukał? Tak, raz nawet bardzo boleśnie, wynosząc całe bazy danych klientów i know-how. Nie ma u nas jednak odpowiedzialności zbiorowej. Wstając codziennie rano możemy bez kompleksów spojrzeć w lustro i powiedzieć sobie, że jesteśmy wierni i wytrwali w swojej misji. To już bardzo dużo w dzisiejszym świecie.

Pomijając więc nieliczne przypadki, jeśli ktoś zostaje zatrudniony, to raczej pracuje długie lata. Czy przez ten czas monitorujecie efektywność pracy? W turkusowym zarządzaniu nie istnieją pojęcia pilnowania pracowników, rozliczania za efekty czy premii za wyniki. Ale mierzyć wydajność jakoś trzeba. Jak to robicie?

Zahaczyła Pani o kluczową sprawę, bo kwestie monitorowania efektywności partycypacji oraz jakości współdecydowania to kolejne clou sprawy. Tutaj uwypukla się właśnie nasza własna filozofia zarządzania, która jest bardziej kompleksowa niż ta nazywana turkusową.

Staramy się bardzo mocno monitorować wszystko. Bardzo mocno… w turkusowej organizacji. Dlaczego? Bo ustaliliśmy sobie, że partycypacja i współdecydowanie będą tam, gdzie pozwalają na to kompetencje, tam jest autonomia. A jak nie ma kompetencji i czegoś nie potrafimy zrobić naprawdę dobrze, to jest dyscyplina. I to jest super, ludzie to akceptują.

My sobie sami nakładamy kajdanki i wspólnie decydujemy, że chcemy się pilnować. I to jest turkusowe.

Trzeba to dobrze zrozumieć, poświęcamy bardzo dużo czasu, żeby cały czas przypominać o tym naszym ludziom.

Niektórzy powiedzą oczywiście, że w turkusie nikt nikogo nie musi pilnować. To jest bzdura. My się wzajemnie musimy pilnować, bo jako ludzie jesteśmy nieidealni. I musimy mieć tego świadomość. Tym bardziej, że działamy w przemyśle – w sektorze motoryzacji, elektroniki, musimy mieć wyśrubowane systemy jakości, w których nie ma miejsca na błędy i pomyłki, za które nikt nie weźmie odpowiedzialności.

Mamy podejście procesowe. Wszyscy mają wskaźniki i cele procesu, monitorują u siebie wzajemnie efekty. Do tego mamy swój proces ciągłego doskonalenia. Jeśli ktoś ma na przykład pracy na 3 godziny w ciągu dnia, to uczymy, żeby nie rozkładał sobie jej na 8 godzin i nie udawał, że pracuje. Chcemy, żeby po 3 godzinach upomniał się o kolejne zadania. To wymaga wyjątkowej świadomości i wzajemnego zaufania, których brakuje w innych firmach w relacji pracodawca-pracownik. Przecież koniec końców gramy po tej samej stronie boiska. To powoduje, że dostajemy różne zadania, nie tylko te ze swojej szuflady i niesamowicie buduje kompleksowość ludzi. To jest coś, co dla normalnego świata jest bardzo trudne do zrozumienia. Myślę, że za parę lat na tym wygramy, bo będziemy niesamowicie efektywną i dochodową organizacją. Może tracimy na tym, że ludzie nie są takimi asami, jakimi byliby ściśle wyspecjalizowani, ale mimo wszystko uważam, że liczą się kompleksowość, pozytywne intencje i wzajemna współpraca. Jestem przekonany, że mam rację i nie przyjmuję do wiadomości, że świat kieruje się innymi wartościami.

Kluczem jest to, że robimy dużo rzeczy naraz, ale większość z nich jest w odpowiedni sposób monitorowanych. To jest takie turkusowe monitorowanie. Monitorowanie, na które wszyscy się zgadzamy. Czyli totalnie wyższy poziom świadomości organizacji. Brzmi idealistycznie, ale trzeba przyjechać do nas i to zobaczyć. Podobno robi wrażenie na gościach z całego świata 

Słowo klucz w Pana wypowiedziach o pracownikach to „emocje”. Często porównuje Pan firmę do rodziny. Rzadko spotyka się jednak rodziny tak liczne. Czy faktycznie w tak dużym gronie wszyscy się lubią, nie ma konfliktów? Trudno to sobie wyobrazić.

Cały czas się będę tego trzymał. Staramy się dużo czasu spędzać ze sobą, oczywiście w balansie: najważniejsza jest rodzina w domu, a ta w firmie jest uzupełnieniem. Nie możemy dopuścić, żeby jedna zazdrościła drugiej, bo to do niczego dobrego nie prowadzi.

Proszę pomyśleć o swoich kilkunastu najbliższych znajomych, z którymi Pani lubi spędzać czas, i wyobrazić sobie, że akurat miała Pani takie szczęście w życiu, że przez przypadek spotkała 80 takich osób. Ja nie zrobiłem tego przez przypadek, tylko tych fajnych ludzi sobie wyszukuję, wstawiam do naszego modelu i razem w nim funkcjonujemy. A ludzie, którzy do niego nie pasują, po pewnym czasie albo sami odchodzą, albo my ich w jakiś sposób żegnamy. Wydaje się dość uczciwe w myśl filozofii – jeżeli nie czujesz czegoś, to tego po prostu nie rób.

Oczywiście, nie jest to idealna rodzina. Tylko w porównaniu do innych firm, nasze środowisko pracy jest bardziej zorientowane na osoby w nim funkcjonujące.

Konflikty oczywiście się pojawiają. Nikt ich jednak nie zamiata pod dywan, bo wiemy, że jak ludzie się lubią, to pracują lepiej, a jak się nie lubią, to pracują dużo gorzej.

Proszę zwrócić uwagę, że firmy nie monitorują, ile tracą pieniędzy przez nieodpowiednie relacje międzyludzkie.

Czy zakładając firmę, planował Pan, że będzie ona funkcjonowała w taki sposób?

Jak zakładałem firmę, miałem 21 lat. Wtedy chciałem tylko tak naprawdę, żebyśmy zbudowali fajną firmę i zatrudnili kolegów, którzy byli fajni. Moje cechy charakteru ewoluowały wraz ze skalą działalności i doprowadziły nas do miejsca, w którym jesteśmy teraz. Ale mam cały czas te same wartości na sztandarze, tylko że teraz wyrażamy je w innej skali i dużo bardziej rozumiemy to, co robimy.

Powiedział Pan dużo o korzyściach partnerskiego zarządzania, a czy widzi Pan jakieś jego wady, pola do nadużyć lub zagrożenia z niego płynące?

Jest bardzo wiele zagrożeń. Po pierwsze, nie da się stworzyć modelu, o którym mówię bez ludzi, do których ma się zaufanie.

Inne zagrożenia? Pojawią się wtedy, kiedy dajemy prawo do partycypacji i podejmowania decyzji bez konsultacji z zarządem. W Marco tak naprawdę nie ma demokracji, decyzje podejmujemy grupowo, na zasadzie konsultacji społecznych, ale ostatnie słowo zawsze ma zarząd, bo bierze pełną odpowiedzialność za kilkadziesiąt rodzin pracowników i kilka tysięcy kooperantów. Prowadząc firmę w taki sposób, nie mamy przecież złych intencji, nie działamy na zasadzie „dla nas dobrze, dla nich źle”, bo nie ma podziału na „my i oni”, tylko jesteśmy „my”. Znowu wraca ta sama strona boiska 

Badania zaufania społecznego pokazują, że na wysokim miejscu wśród czynników budujących zaufanie do biznesu jest etyczny sposób działania. Nie wszyscy pracodawcy to rozumieją, wychodzą z założenia, że to nieopłacalne, a biznes robi się dla zysku. Dlaczego Panu taki styl zarządzania się kalkuluje?

Odpowiedź jest bardzo prosta. Prawdopodobnie, gdyby ci ludzie, którzy tego nie rozumieją, spróbowali to pojąć, zobaczyliby, jakie są oddziaływania w naturze i w społeczeństwie, jak to wszystko jest ze sobą połączone.

My dążymy do tego, by być firmą, która będzie profesjonalna, kompleksowa, ludzie będą w niej myśleć i dobrze pracować. Płacimy więcej, dlatego że nas na to stać. Dlaczego nas na to stać? Dlatego że ludzie są zaangażowani, uczą się i nabierają doświadczenia. Chcemy, aby każdy z nas był w pewnym sensie liderem. Był w stanie podjąć ważną dla firmy decyzję, a jak nie, to ją skonsultować z innymi.

Wprowadzając ciągłą analizę procesów, o której mówiliśmy, eliminujemy straty. Staramy się działać szybciej niż wszyscy wokoło, którzy mają niezaangażowanych ludzi i tego ciągłego doskonalenia nie mają – bo jak ktoś komuś płaci najniższą krajową, to z niego nawet na siłę ciągłego doskonalenia i automotywacji nie wyciśnie, tego trzeba chcieć. Ta chęć ma kluczowe znaczenie. Wszystko jest ze sobą bardzo logicznie powiązane.

Do tego stać nas na technologie i innowacje, mamy zatem usprawniony proces i produkujemy rzeczy bardzo dużej wartości. Mamy wszystkie systemy jakości, które otwierają nam drzwi do największych koncernów, takich jak m.in.: Volkswagen, Siemens, Panasonic, IKEA, Stanley Black & Decker. Do tych koncernów nie przebiją się firmy bez systemów jakości, a te systemy muszą wdrażać i rozwijać ludzie zaangażowani.

Dostarczamy więc produkty do tych koncernów, dla nich cena jest ważna, ale nie najważniejsza, liczą się też: profesjonalizm, kompleksowość, szybkość reakcji, obsługa klienta itd. My wszystko staramy się zapewnić naszym klientom i kooperantom. Mamy więc pieniądze na czas, możemy dać je ludziom w postaci nowych bonusów, oni będą jeszcze bardziej zadowoleni, jeszcze więcej czasu poświęcą na samodoskonalenie i automotywację. To jest tzw. pozytywne koło. A negatywne koło jest wtedy, gdy ludzi nie szanujemy, nie płacimy, nie edukujemy i wszystko działa w drugą stronę. Osobiście nie mógłbym funkcjonować w takim modelu.

W innych firmach pracodawcy chcą bądź muszą tolerować różnych pracowników, bo podobno nie ma ludzi do pracy. A my, jeśli nie znajdziemy odpowiednich ludzi, to czasowo wyhamujemy rozwój firmy. Jakość interesuje nas bardziej niż ilość. Oczywiście nie jesteśmy idealną firmą, mamy różne problemy, ale w porównaniu do innych – chyba nie ma ich za dużo. Wydaje się, że filozofia działa całkiem nieźle.

Dzięki temu jesteście stawiani za przykład, np. przez prof. Blikle w Doktrynie jakości. Stawiacie na rozwój pracowników, prowadzicie szkolenia zewnętrzne, edukujecie młodzież. Wasze działania charytatywne można mnożyć bez końca. Od początku jesteście firmą odpowiedzialną społecznie. Jak to się stało, że wyprzedziliście trendy?

Uważam, że firmy wyglądają tak, jak cechy charakteru ludzi, którzy mają największy wpływ na ich kształtowanie. Jako założyciel Marco od początku miałem takie podejście, że sukcesem powinniśmy się dzielić. Dlatego przekazujemy bardzo dużo pieniędzy, czasu, wiedzy i innych rzeczy rzeczywiście potrzebującym.

Powołaliśmy fundację MarcoPomaga, pracujemy w niej wszyscy i oczywiście nie bierzemy za to żadnego wynagrodzenia. Fundacja zasilana jest głównie ze spółki, dzielimy się tym, co wypracujemy. Część funduszy dostajemy z 1% i z innych datków, za co bardzo wszystkim dziękujemy. Staramy się też kompleksowo pozyskiwać pieniądze z rynku i mądrze je rozdystrybuować. W tym roku znów przekażemy 600–700 tys. zł na potrzeby lokalnej społeczności. Mówimy o tym nie po to, żeby się promować, tylko żeby dawać przykład. Widzimy, że ludzie inspirują się naszymi działaniami i tworzą wartość dodaną dla otoczenia. To bardzo budujące, jeżeli się to rozumie.

Efektem ubocznym tego pomagania stało się to, że zbudowaliśmy bardzo dobry wizerunek firmy. Bardzo nas cieszy, gdy ludzie pozytywnie wypowiadają się o Marco i chcą podpatrzyć, jak to rzeczywiście działa. Z czasem popchnęło nas to do tego, że komercyjnie, ale też charytatywnie, robimy szkolenia z naszego stylu zarządzania, choć bardziej powinienem powiedzieć – filozofii życia. Jako praktycy chcemy pomóc innym firmom i innym niebiznesowym organizacjom wejść na wyższy poziom świadomości.

Mam nadzieję, że jesteśmy prekursorami i zmienimy obecnie niedoskonały model współpracy między ludźmi w różnych minispołecznościach.

Czy myśli Pan, że każdy przedsiębiorca, który chce rozwijać firmę, może wdrożyć taki styl zarządzania? Czy jest to model dla wszystkich?

Oczywiście. Dla wszystkich, którzy go będą chcieli zrozumieć. Wyjaśnię to na przykładzie: Czy jest potrzeba, żeby istniały więzienia i żebyśmy zamykali w nich ludzi? Nie ma potrzeby, jeśli ludzie wybiorą, że nie będą prowadzili działań przestępczych. Ale tacy ludzie się zdarzają, zabijają, biją, kradną itd. Jeżeli jest ktoś, kto nie jest prymitywny, ma pozytywne intencje i chce budować firmę lub inną organizację w odpowiedni sposób, to na pewno jest to dla niego. Ale poznałem w życiu ludzi, którzy tego nigdy nie rozumieją i uważają, że jestem szalony. Ja jednak jestem przekonany, że mam rację, ale czas pokaże 

Porównują Was przecież do sekty…

No tak, mimo że staram się z tym walczyć. To nie jest sekta. Jeśli mamy grono przyjaciół i się z nimi lubimy, pomagamy sobie, to nikt nie nazywa takich relacji sektą. Ludzie o niskiej świadomości nie potrafią sobie wyobrazić, że z dużą liczbą ludzi wiążemy się emocjonalnie na zasadzie przyjaźni i partnerstwa. Trzeba zrozumieć, że to jest budowanie pozytywnej firmy na pozytywnych relacjach. Poza tym, każdy w każdej chwili może powiedzieć, że już go ten model nie interesuje, i odejść. Znowu wydaje się to bardzo uczciwe.

Można mi zarzucić, że mam filozofię utopijną. Ale to, że ludzie nie są na nią gotowi, to jest problem ludzi, a nie filozofii. Jestem przykładem, że można innych szanować, pomagać im w nieskończoność, bo robię to już 18 lat, i wciąż dobrze prosperować. Nie jest tak, że mówię jedno, a robię drugie. Tego akurat mi zarzucić nie można.

Bardzo dziękuję za rozmowę.