Rola kultury w negocjacjach międzynarodowych. Rozmowa z dr. Michałem Chmieleckim

W dobie globalizacji i mobilności pozyskiwanie partnerów biznesowych z innych, nawet odległych krajów nie jest już niczym nadzwyczajnym. Jednak tym, co poza dobrą ofertą biznesową daje pożądany efekt podczas rozmów handlowych, jest zrozumienie różnic kulturowych i dostosowanie się do wynikającego z nich stylu komunikacji.

O tym, jak negocjować na styku odmiennych kultur i czego należy być świadomym, by przez nieporozumienie nie ponieść fiaska w kontaktach międzynarodowych, rozmawiam z dr. Michałem Chmieleckim – ekspertem ds. negocjacji międzynarodowych, trenerem i coachem z ponad 15-letnim doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń, wykładów, warsztatów, seminariów dla wyższej i średniej kadry zarządzającej w Polsce i za granicą. Właścicielem portalu www.szkoleniaznegocjacji.com i autorem bloga Projekt Przywództwo.

 
Jakie kompetencje powinien posiadać skuteczny negocjator prowadzący rozmowy na rynkach zagranicznych?
Skuteczny negocjator to osoba, która znakomicie się komunikuje, w sposób jasny i precyzyjny formułuje swoje myśli, świetnie słucha, potrafi sprawnie budować relacje interpersonalne, szybko wzbudza zaufanie, ma zdolności krytycznego myślenia, jest bardzo cierpliwa i wytrwała, panuje nad emocjami i dobrze zna swoje mocne i słabe strony. Jest świadoma tego, jak przeciwnik czy partner mogą na nią wpłynąć. To również osoba znakomicie przygotowana do rozmów, bo bez przygotowania nie ma mowy o sukcesie. Spontaniczne działanie rzadko kiedy przynosi dobre jakościowo porozumienie. Negocjacje to przede wszystkim świetny research, znakomite planowanie i przygotowanie. W momencie, gdy do gry wchodzi kultura, konieczna jest znajomość różnic kulturowych nie tylko w zakresie etykiety, bo to jest wierzchołek góry lodowej, najważniejsza jest znajomość wartości oraz procesów i sposobów podejmowania decyzji w odmiennych kulturach.
Czy negocjacje międzynarodowe są trudniejsze od tych, w których partnerzy pochodzą z tego samego kraju?
Tak, i to znacznie. W grę wchodzi tu cały szereg czynników, które komplikują proces. Z jednej strony pojawiają się kwestie kontroli rządowej (np. Chiny) i poziomu biurokracji, stabilności i przewidywalności politycznej i prawnej, do tego dochodzą aspekty walutowe i naturalnie różnice kulturowe, o których już wspomniałem.
Na jakich polach może dochodzić do nieporozumień? Co obejmują różnice kulturowe w biznesie?
Cały szereg elementów. Chociażby styl komunikacji – może być formalny lub nieformalny. Przed przystąpieniem do rozmów powinniśmy odpowiedzieć na pytanie: w jaki sposób powinniśmy zwracać się do partnera? Czy możemy sobie pozwolić na prywatną anegdotę czy nie? Jeśli tak, to jak szybko możemy to zrobić? Czy możemy po kilku godzinach rozmowy zdjąć marynarkę i podwinąć rękawy koszuli? Czy możemy przejść na Ty?
Kolejna sprawa to kontekst komunikacyjny. Musimy liczyć się z tym, że dla kultur wysokokontekstowych, takich jak np. Japonia, wiele znaczeń ukrytych będzie pomiędzy wierszami. Języki takie jak angielski czy niemiecki wymagają stosunkowo precyzyjnego, jednoznacznego formułowania tekstu, podczas gdy np. w arabskim czy japońskim komunikaty charakteryzują się dużą dwuznacznością. Japończyk chcący powiedzieć nie, powie raczej: „Zobaczę, co da się zrobić w tej sprawie” (zensho shimasu) lub „Sądzę, że powinienem to przemyśleć” (kento shimasu). Takie zachowanie, łączy się również z troską o zachowanie twarzy zarówno partnera, jak i swojej.
Różnice mogą dotyczyć również poziomu emocjonalności. Wyobraźmy sobie np. Amerykę Łacińską i Skandynawię. Z jednej strony bogata ekspresyjność, podniesiony ton głosu, dużo gestykulacji, sporo dygresji, z drugiej strony ukrywanie uczuć, duża powściągliwość ekspresyjna, mało dygresji i spokój. Chińczycy np. rzadko werbalizują swoje emocje i uczucia. Te pozytywne zazwyczaj wyrażane są poprzez opiekę i dbanie o innych. Nieokazywanie radości, smutku czy złości pozwala uniknąć narzucania własnych uczuć innym, co pomaga zachować harmonię, która jest szalenie ważna w kraju tak mocno przesiąkniętym duchem konfucjanizmu.
W zależności od kultury różni się także podejście do czasu. Jedną z podstawowych klasyfikacji jest podział na kultury polichroniczne i monochroniczne. W kulturach polichronicznych ludzie i dobre stosunki między nimi są dużo ważniejsze niż punktualność i precyzyjnie ustalone harmonogramy. Harmonogramy, jak i „nieprzekraczalne terminy”, traktowane są przez menedżerów na ogół dość elastycznie. W kulturach monochronicznych punktualność i przestrzeganie harmonogramów są bardzo ważne. Harmonogramy, jak i terminy, uważa się najczęściej za niepodlegające zmianie. Spotkania, które przebiegają zazwyczaj według ściśle ustalonego planu bywają przerywane stosunkowo rzadko, rzadko też modyfikuje się ich agendę.
Przykłady, o których mówię, to tylko kropla w morzu wiedzy na temat negocjacji międzynarodowych.
Wspomniał Pan o koncepcji „zachowania twarzy”. Co miał Pan na myśli? Czy mieści się ona w granicach technik negocjacyjnych, jest kwestią poczucia godności i honoru, czy wynika ona raczej z zakorzenionego modelu wychowania?
 

Twarz to swego rodzaju kapitał społeczny, jaki posiada negocjator. Twarz dotyczy reputacji i respektu, z jakim powinien być traktowany człowiek.

 
Japonia czy Chiny ponownie będą tu dobrym przykładem. Filozofia konfucjańska, która zawsze miała na uwadze drugą osobę i troskę o poprawne stosunki międzyludzkie, doprowadziła do wytworzenia wzorów komunikacyjnych, które pomagają zachować twarz. Od najmłodszych lat małym Chińczykom wpaja się ostrożność dotyczącą wyrażania własnych opinii na temat innych. Przykładem może być tu koncept „yuan” odnoszący się do zachowania, w którym nie wyraża się niezadowolenia. Jest to stan umysłu, w którym osoba odczuwa niezadowolenie, lecz nie ukazuje go, celem zachowania twarzy.
Dla kontrastu w zachodnich społeczeństwach (np. USA) od najmłodszych lat mówi się dzieciom o tym, by swobodnie wyrażały własne myśli.
Negocjator z Chin, któremu obiecano przesłać ważne informacje mailem, nie dostawszy ich stwierdzi, że nie otrzymał wiadomości prawdopodobnie z powodu usterki serwera albo ustawień filtrów antyspamowych, nie usłyszymy z jego ust zdania: „Pan Johnson nie wysłał mi obiecanej wiadomości”.
Jak Polscy negocjatorzy wypadają na tle innych krajów? Po czym można ich rozpoznać?
Porównując nas z innymi kulturami, można śmiało powiedzieć, że lubimy, a nawet kochamy, improwizację. Nie lubimy przygotowywać się do rozmów. Często szkoda nam czasu na zaplanowanie i stworzenie alternatywnych scenariuszy. Trzeba jednak przyznać, że jesteśmy dość kreatywni. To chyba spuścizna kilkudziesięciu lat gospodarki centralnie planowanej. Należy jednak pamiętać, że w negocjacjach nie powinniśmy pozwalać sobie na improwizację.
Dodatkowo istnieją kultury, które wymagają precyzyjnego zdefiniowania procedur i porządku rozmów (np. Niemcy czy Szwajcarzy). Agenda zazwyczaj ustalana jest wcześniej, a jej zmiany są niechętnie akceptowane.
Martwi mnie jeszcze jedna rzecz. Jakiś czas temu prowadziłem badania nad rolą debriefingu w negocjacjach, czyli analizowania całego procesu negocjacji już po jego zakończeniu. Tylko w ten sposób – analizując szczegółowo swoje ruchy, zagrania czy dobór taktyk i członków zespołu – zespoły negocjatorów mogą się uczyć i wyciągać wnioski ze swoich działań.
Niestety, temu aspektowi polscy negocjatorzy nie poświęcają wiele uwagi. W przypadku wygranej – świętujemy, w przypadku porażki – milczymy. Rzadko poddajemy jednak szczegółowej analizie przebieg wydarzeń.
W negocjacjach międzynarodowych mówi się o kulturach propartnerskich i protransakcyjnych. Czym one się charakteryzują i czym różnią od siebie?
Rzeczywiście ten podział pojawia się w literaturze dość często. W kulturach propartnerskich ludzie nie są raczej skłonni do robienia interesów z obcymi. Chcą robić interesy z tymi, których znają i których są „pewni”. Pierwszy kontakt nawiązuje się zazwyczaj w sposób pośredni, tj. na targach, podczas oficjalnych misji handlowych lub przez wprowadzające osoby trzecie, np. agenta. W kulturach propartnerskich na stworzenie wzajemnego zaufania i dobrych stosunków pomiędzy negocjatorami trzeba dużo czasu i pracy.
Kultury protransakcyjne natomiast cechuje otwartość na rozmowy o interesach z obcymi. Pomimo faktu, iż wprowadzenie i referencje są zawsze pomocne, to na ogół, można się bezpośrednio skontaktować z potencjalnym partnerem i rozpocząć rozmowy. Podczas spotkań po zaledwie kilkuminutowej rozmowie można już przechodzić do interesów. Jeśli pojawiają się nieporozumienia, sięga się do kontraktu, chętnie sięga się także po pomoc prawnika lub mediatora.
Czy w obliczu ciągle postępującej globalizacji rola różnic kulturowych rośnie?
W dzisiejszym biznesie, przy tej logistyce i rozwoju IT można mieć partnerów biznesowych z drugiej strony globu, jak i z drugiej strony miasta. Znaczenie różnic kulturowych w biznesie będzie zatem rosło. Zobaczmy, co dzieje się na rynku IT. Coraz więcej polskich firm z ogromnym powodzeniem gra na globalnym rynku.
 

Współpracy międzykulturowej w biznesie będzie coraz więcej.

 
Istnieje bardzo silne powszechne przekonanie, że globalizacja życia i gospodarki doprowadziła do wytworzenia jednolitej, wspólnej kultury niemal dla całego świata. Jednak globalizacja kultury dotyczy raczej jej zewnętrznych warstw, jej wytworów, a nie głęboko zakorzenionych wartości, które za nimi stoją, w tym sposobów podejmowania decyzji czy negocjacji. Efektywna komunikacja międzykulturowa jest kręgosłupem podtrzymującym transakcje biznesowe na całym świecie, a jej rola jeszcze nigdy dotąd nie była tak ważna.
Dziękuję za rozmowę.