Człowiek i organizacja, jaką tworzy, są pasjonujący. Bo przecież firma to nic innego jak zorganizowani w określony sposób ludzie i majątek, który – tak jak człowiek – jest aktywem. Dlatego skupię się tylko na dwóch aspektach, które w największym stopniu wpływają na to, że firma zyskuje przewagę konkurencyjną. Pierwszy z nich to przywództwo w organizacji, drugi to relacje właścicielskie.
Moje ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu zarówno firmami z sektora MŚP, jak i korporacjami jednoznacznie wskazuje, że aktywo, jakim są ludzie, pozwala budować skutecznie przewagę konkurencyjną na rynku. Zwykle początek i koniec bycia w organizacji mają różną motywację. Ludzie zazwyczaj przychodzą do firmy właśnie ze względu na firmę, a odchodzą ze względu na ludzi, często szefa.
Przywództwo w organizacji
Kiedy zaczniemy analizować różne branże, różne produkty i różne ceny, dojdziemy do wniosku, że w swojej klasie produktowej i jakościowej, zarówno jakość, jak i cena, są zbliżone do siebie. Powiem więcej, klienci odchodzą od firmy z wielu innych powodów niż cena. Tylko 10% relacji biznesowych kończy się dlatego, że klient lub kontrahent znaleźli tańszego dostawcę. Te elementy nie są więc strategicznymi ze względu na pozycję firmy czy też jej przewagę konkurencyjną. Co w takim razie jest tym elementem, który decyduje o tym, że jedna firma doskonale się rozwija i wzmacnia swoją pozycję, a inna prosperuje coraz gorzej, aż w końcu sprzedaje się lub bankrutuje?
Według moich doświadczeń i obserwacji tym czynnikiem jest człowiek w organizacji. Pisząc człowiek, mam na myśli zarówno menedżerów, jak też pozostałą grupę pracowników. Temat jest obszerny, dlatego skupię się tylko na kadrze zarządzającej i skutecznych zasadach zarządzania.
Lider i menedżer to nie to samo. Lider potrafi inspirować i zarządzać. Dobry menedżer potrafi zarządzać. Ma to znaczenie dla organizacji szczególnie wtedy, gdy chodzi o moment, w którym organizacja się znajduje.
Zarówno lider, jak i menedżer, muszą dostrzegać rzeczywistość. Jest to konieczne do tego, aby decyzje, które są podejmowane, bazowały na faktach, a nie na mitach.
Tylko wtedy, kiedy osoba zarządzająca dostrzega rzeczywistość, jest w stanie skutecznie opracować i wdrożyć strategię działania oraz osiągać cele biznesowe.
Osoba zarządzająca powinna oceniać siebie i swój zespół według tej samej miary. Niestety, słabi menedżerowie bardzo często oceniają siebie po intencjach, swój zespół natomiast po rezultatach. Zarządzanie powinno odbywać się zgodnie z systemem wartości i zasad, które obowiązują w organizacji. Jeżeli są one nieaktualne, należy je zmienić. A jeżeli są ustalone, należy działać w zgodzie z nimi. Ja nazywam je ,,wewnętrzną konstytucją’’. To one stoją na straży działań wszystkich członków organizacji.
Prawdziwy lider wie, że jest nie tylko po to, by zarządzać, ale jest też po to, żeby służyć członkom zespołu. Jest to najwyższa forma dojrzałości liderskiej. Dzięki takiej postawie członkowie zespołu chcą się rozwijać i mają do tego stworzone warunki. Chcą realizować cele wspólnie ze swoim szefem.
Produkt można skopiować. Cenę można dopasować do konkurencji. Kanały dystrybucyjne można budować w sposób podobny. Reklama może mieć podobny wymiar, ale zespołu nie da się skopiować. To właśnie lider i zespół są najważniejszymi zasobami każdej organizacji. Zarządzanie to niezwykła relacja między liderem a współpracownikami oparta o określony wspólny system wartości i zasad mierzona według tych samych miar.
Relacje właścicielskie
To kolejny niezwykle istotny rozdział w rozwoju biznesu. Małe i średnie firmy powstają i rozwijają się zwykle jako biznesy rodzinne. Ktoś wpada na pomysł i zaczyna budować. Podejmuje wiele różnych decyzji i prób, odnosząc zarówno sukcesy, jak i porażki. Biznes wreszcie zaczyna się nieźle rozwijać, po okresie od 2 do 5 lat dochodzi jednak do momentu stagnacji. Zwykle jest to związane z tak zwaną ,,dziurą kapitałową”, którą trzeba wypełnić środkami z wewnątrz firmy bądź też środkami zewnętrznymi. Kiedy już się z tym uporamy,, rozwój biznesu nabiera tempa.
Zwykle firma rozwija się szybciej niż ludzie w organizacji. Pisząc ludzie, mam na myśli każdy poziom w strukturze organizacyjnej firmy. Zaczynając od właściciela, a kończąc na pracowniku fizycznym. Właściciele to z reguły założyciele firmy, którzy znają ją od samego początku. Od momentu złożenia dokumentów rejestracyjnych do chwili, w której się znajdują. Ci ludzie kochają swoją firmę, bardzo często traktują ją jak swoje dziecko. Ta niezwykła więź, która łączy właściciela z organizacją buduje w nim przekonanie, że on musi wiedzieć wszystko, musi wszystkiego dopilnować i to, co z czasem bardzo utrudnia: to on i tylko on zasługuje, żeby firmą zarządzać.
Przekazywanie kompetencji idzie zwykle bardzo trudno. Jeżeli nawet następuje to co jakiś czas i tak właściciel wchodzi w kompetencje menedżera, którego zatrudnił. Pojawiają się co najmniej dwa ośrodki decyzyjne. Ten formalny i ten nieformalny. Kiedy zbliża się sukcesja, właściciel – założyciel z trudem oddaje firmę dzieciom. Tak zwykle bywa, ale oczywiście nie zawsze tak jest. Są organizacje, które inwestują w rozwój pracowników, tak by czynnik ludzki nadążał za czynnikiem biznesowo-rynkowym.
Tak jak na początku napisałem, fascynuje mnie człowiek i organizacja jako firma. Dlatego uwielbiam nakreślać pewne analogie człowieka do bytu, który tworzy. Tym razem również sobie na to pozwolę.
Budowanie firmy można porównać do opieki rodzicielskiej. Zarówno w przypadku dziecka, jak i firmy jest tzw. akt inicjacyjny.
Później to, co powstało, dziecko lub firma, zaczyna się rozwijać. W początkowej fazie to rodzic w przypadku dziecka, a właściciel w przypadku firmy, jest koniecznym i najważniejszym ogniwem dla rozwoju. Jeżeli jest patologia w rodzinie, zwykle rozwój dziecka jest bardzo zaburzony. Jeżeli jest patologia biznesowa, to rozwój biznesu jest zaburzony. Kiedy dziecko osiąga określony stopień dojrzałości, w jego życiu pojawiają się kolejne osoby. Bardzo ważna funkcja rodziców zmienia się. W firmie jest dokładnie tak samo: kiedy organizacja zaczyna osiągać określony stopień rozwoju, muszą pojawić się kolejne osoby, kolejne doświadczenia, a funkcja właścicieli zaczyna się zmieniać. Powinna odchodzić od zarządzania bezpośredniego do tzw. pośredniego, przechodząc w mentoring, nadzór itp.
5 fundamentów szczęścia
W tym wszystkim konieczne jest utrzymanie właściwego balansu.
Ludzie biznesu powinni pamiętać, że biznes to nie całe życie. Oczywiście może on zabrać całe życie, tylko czy o to nam chodzi?
Żeby być maksymalnie efektywnym i do tego szczęśliwym, należy pamiętać o tym, że nasze role się zmieniają. A nasze życie poza biznesem zawiera jeszcze kilka elementów. Ja nazywam je wszystkie fundamentami szczęścia, a wśród nich są: rodzina, duchowość, zdrowie, rozwój i biznes. Tylko taka ich sekwencja gwarantuje szczęśliwe życie i doskonały rozwój biznesu.
Wiem, bo tak żyję. Wiem, bo pracowałem z setkami właścicieli i zarządzających firmami. Moje doświadczenia jasno pokazują, że wszyscy chcemy tego samego. Chcemy być szczęśliwi. I tego właśnie życzę Ci, drogi Czytelniku.
