Droga pod prąd. Rozmowa z Jakubem B. Bączkiem

Charyzma, energia, odwaga. Tymi trzema słowami można określić Jakuba B. Bączka – przedsiębiorcę, trenera mentalnego, mówcę i podróżnika. W 2012 roku koordynował on pracę maskotek Slavko i Sławka na EURO 2012. W 2014 odpowiadał za trening mentalny polskiej drużyny siatkarskiej – złotych medalistów podczas Mistrzostw Świata. W trakcie swoich licznych występów na międzynarodowych scenach inspiruje i motywuje wielu do życia z pasją, często pod prąd. Dzięki delegowaniu zadań i odpowiedniej motywacji swoich pracowników może pozwolić sobie na kilkumiesięczne podróże w ciągu roku. W rozmowie dzieli się swoim doświadczeniem w budowaniu firm, których założył już kilka.

Jakubie, jesteś milionerem, prezesem kilku spółek, inwestorem. Czy uda Ci się w kilku zdaniach podsumować, jak to osiągnąłeś praktycznie od zera i to w wieku 30 lat?

Odpowiem cytatem z Konfucjusza, którego często używam do motywacji: „Nie trzeba być wielkim, by zrobić pierwszy krok, ale trzeba zrobić pierwszy krok, by stać się wielkim”. Podchodzę do biznesu z pokorą, słowo „wielki” weźmy zatem w cudzysłów. Każdy biznes, nawet milionowy, zaczynał się od zera. Mogłoby demotywować kogoś porównywanie się tylko do tych, którzy osiągnęli sukces. Zachęcam do tego, by oprócz posiadania mentorów z dużego biznesu, porównywać się do siebie samego z wczoraj i tę osobę starać się przeskoczyć mentalnie. Kiedy zakładałem swój pierwszy biznes, nie czytałem biografii wielkich ludzi czy historii biznesowych, żeby nie czuć się przytłoczony ich sukcesem. Paradoksalnie, unikając takiej wiedzy, zastanawiałem się, co ja mogę zrobić z perspektywy ubiegłego miesiąca czy dwóch, by moja firma jutro stała się większa.

Jeśli miałbym powiedzieć, co sprawiło, że osiągnąłem milionowe przychody i dać jedną praktyczną radę, powiedziałbym: dywersyfikacja.

Jest wiele sposobów, by ograniczyć ryzyko. W skali makro to kilka firm o różnych profilach, w różnych branżach. W skali mikro to jedna firma oferująca różne usługi lub kilka produktów.

Opowiedz, proszę, o swoim pierwszym projekcie biznesowym, w którym Twoja firma odpowiadała m.in. za animację kibiców podczas UEFA EURO 2012 w Polsce. Skąd taki pomysł?

Ten projekt rozpoczął się już w 2010 r. Dwa lata przed mistrzostwami UEFA zleciła nam promocję tej imprezy. Dwie maskotki Slavko i Sławek jeździły po całym świecie, były nawet w Chinach, by promować imprezę w Polsce i na Ukrainie. To był pierwszy projekt, który doprowadził nas do milionowych przychodów, pierwszy taki duży dla mojej firmy Stageman. Nie walczyliśmy o ten projekt. UEFA odezwała się do nas pierwsza, bo byliśmy jedną z pierwszych firm w Polsce, które w sposób profesjonalny zajmowały się animacją. Pomysł założenia firmy zrodził się po moim powrocie z Hiszpanii, gdzie pracowałem jako animator dla gości hotelowych. Na polskim rynku nie znalazłem żadnych usług z tej kategorii. Zaczynałem od działalności gospodarczej w Bielsku-Białej. Bez biura, pieniędzy i ludzi, ale dzięki ponadprzeciętnie ciężkiej pracy udało mi się spopularyzować tę specjalizację wśród największych biur turystycznych w Polsce. Dzięki wspomnianej już przeze mnie dywersyfikacji mieliśmy bardzo duży wachlarz usług. UEFA uznała więc, że lepiej będzie zatrudnić jedną firmę do 5 różnych usług niż 5 firm do każdej usługi osobno.

Wdrożenie na lokalnym rynku pomysłu biznesowego, który sprawdza się już w innym miejscu na świecie, to częsta strategia. Tak osiągnąłeś sukces w świecie animacji czasu wolnego, podpatrując tę dziedzinę biznesu w śródziemnomorskich hotelach. Jakie jeszcze praktyki poszukiwania konceptów stosujesz, chcąc zainwestować w nowe przedsięwzięcie?

Spoglądam na to, co oferuje rynek franczyzowy. Niekoniecznie poprzez franczyzę, ale wszedłbym w taki biznes, który dobrze się sprzedaje. Taką branżą jest na przykład edukacja dzieci i młodzieży. Inną – usługi i produkty anty-aging. Dlaczego? Bo społeczeństwo się starzeje, ale czujemy się młodsi. Niedawno bieganie, teraz salony piękności i kliniki medycyny estetycznej. To się dobrze sprzedaje. W polskim społeczeństwie kobiet jest więcej aż o 12 proc. To jest szansa.

Współczesny biznes jest kobietą, to jest największy portfel zakupowy.

 
Zarządzasz kilkoma biznesami. Podpowiedz, jak układasz relacje ze wspólnikami?

Spółka jest dobrą formą prowadzenia firmy dla kogoś, kto nie lubi ryzyka, ma niską tolerancję na stres lub po prostu boi się wejść samodzielnie w przedsiębiorczość. Ze wspólnikiem jest raźniej, a problemy rozkładają się na dwie lub więcej osób. Ja jestem już na etapie unikania wspólników, bo chcę mieć kontrolę nad moimi biznesami. Rolę wspólnika traktuję raczej jako kosmetykę oraz jasność w prawnych i księgowych relacjach. Nie mam natomiast problemów z delegowaniem uprawnień. Ufam ludziom, z którymi współpracuję, i zależy mi na ich samodzielności. Z mojego punktu widzenia, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, dobrze jest, jak jest jeden lider, jedna osoba decyzyjna. Lubię też dyskusje i demokrację, pracę zespołową, ale w przypadku gdy trafi się kryzys czy załamanie branży kontrolę powinien mieć jeden człowiek, właściciel, podejmujący decyzje i wskazujący, w którym kierunku działamy.

Czy możesz podzielić się wskazówkami, jak właściwie dobierać sobie partnerów biznesowych i współpracowników? Co działa w Twoim przypadku najlepiej?

Kompetencje i czynniki behawioralne. Po pierwsze szukam ludzi, którzy są najlepsi na rynku lub co najmniej są w rynkowej czołówce. Druga sprawa – sprawdzam, czy się dogadujemy, czy nie ma tarcia. Jeśli mamy się kłócić częściej, niż działać w jednym kierunku, to bez względu na te wysokie kompetencje lepiej darować sobie współpracę.

Wiedząc, że jestem osobą niecierpliwą, szukam partnerów, którzy zaakceptują moje skrótowe e-maile i to, że trudno jest się ze mną spotkać. Czasami mówię półsłówkami, bo już pędzę na następne spotkanie. Oczekuję też od moich współpracowników szybkich efektów. Nie zależy mi na współpracy z osobami, które na każdym kroku udowadniałyby mi, że można lepiej zarządzać firmą, siedząc w jednym miejscu i będąc cierpliwym. Wiem, że się już raczej nie zmienię, szukam więc takich osób, które wniosą do mojej firmy wartość dodaną. Czyli szukając partnerów, po pierwsze szukam kompetencji, po drugie – odpowiedniego znalezienia się w organizacji. Cena też jest istotna i jest pochodną dwóch pierwszych tematów. Ustala się ją wtedy łatwo i partnersko. Jeśli nie spełnia wymagania tych dwóch elementów, to jest powodem rozstania się.

W 2015 roku miałam przyjemność na łamach „Firmera” rozmawiać ze Stephanem Antigą, trenerem Mistrzów Świata 2014 roku w siatkówce o budowaniu zespołu marzeń oraz metodach trenerskich, które doprowadziły polski zespół na światowe podium. Na ile i w jakim stopniu przyczyniłeś się do tego sukcesu jako trener mentalny naszej kadry?

Trudno podać procentowe wartości, bo nie da się zmierzyć, na ile do skutecznej zagrywki w tie-breaku przyczynił się trening mentalny. W kluczowych momentach moja rola była bardzo ważna, co potwierdzają Antiga i zawodnicy. Trening mentalny pozwalał zawodnikom wytrzymać olbrzymią presję. W meczach, gdy ewidentnie wygrywaliśmy, trening mentalny nie był tak ważny jak przygotowanie techniczne, taktyczne i fizyczne. Kiedy dochodzi natomiast do tie-breaka przy stanie 13:14 i o sukcesie lub porażce może zdecydować jedna zagrywka, to wówczas trening mentalny decyduje o sukcesie nawet w 90 proc.

Nie, nie każdy, jeśli jest to dla niego nienaturalne, sztuczne. Pracownik też nie powinien czuć się manipulowany. Jeśli szef ma łatwość rozmawiania z ludźmi, formułowania pytań – bo to też nie jest oczywiste – to jest to jedno z narzędzi, które warto rozważyć. Ale jeśli mamy do czynienia z liderem, który jest introwertykiem, nie bardzo lubi rozmawiać z ludźmi, spala się w obecności drugiego człowieka i nigdy pytań nie zadawał, to byłoby szalenie sztuczne, gdyby nagle wyszedł i zrobił przemowę motywacyjną do swoich podwładnych. Lepiej wspólnie zastanowić się w zespole, co zrobić, by firma działała lepiej.

Jakim jesteś szefem?

Jestem szefem wymagającym i niecierpliwym, który bardzo szybko chciałby osiągać rezultaty. Potrafię zmotywować pracowników, by dali z siebie 110 proc. tego, co potrafią. Jednocześnie jestem szefem, który daje maksimum zaufania i przestrzeni. Wszyscy mają nienormowany czas pracy, pracują tam, gdzie chcą i ile chcą. Ich zadanie to osiągnąć cel w swoim tempie. Gdybym miał osobę, która w godzinę potrafi osiągnąć założone cele miesięczne, to dałbym jej urlop na pozostałą część czasu i nie wtrącał się. Ważne, by ten cel został zrealizowany. Wielu moich pracowników podkreśla to jako moją wielką zaletę. Mówią mi to. Wiem od nich też, że pomaga im fakt, iż jestem szefem wizjonerem. Bardzo często zdarzało się, że przedstawiałem moim współpracownikom cele, które im się nawet nie śniły. Po jakimś czasie mówili: „Faktycznie, jest tak, jak przewidziałeś”. Mam ten dar i umiejętności, że jestem w stanie przewidzieć, w którą stronę pójdzie biznes. Dlatego moi pracownicy czują się u mnie bezpiecznie. Wielu z nich współpracuje ze mną od początku działania firmy. Czują się bezpiecznie, bo nie mamy problemów finansowych, przewidujemy, co się wydarzy i jesteśmy na to przygotowani wcześniej niż konkurencja.

Kochasz podróże. Oddajesz się im dość często, udając się nawet na kilkumiesięczne wyjazdy. Co w nich odnajdujesz? Co mogą one wnieść do życia przedsiębiorców?

Dla mnie podróże mają funkcję kompensacyjną. Wszystko to, czego brakuje mi podczas tygodnia pracy, dostaję w podróżach. Podczas tygodnia pracy mam kilka wystąpień publicznych, sporo wywiadów, spotkań, jeżdżenia samochodem, niewyspania i stresu. I to są dokładnie te rzeczy, których unikam podczas urlopu. Wstaję wtedy bez budzika. Nie planuję, co będę robił, idę z prądem dnia. Dużo spaceruję, unikam samochodów, środków transportu, dużo czytam. Z jednej strony jestem ekstrawertykiem, który kocha ludzi. Z drugiej – po dziesięciu wystąpieniach publicznych w tygodniu potrzebuję kilku dni w miesiącu, gdy jestem zupełnie sam. Wówczas mój telefon jest wyłączony, nie odbieram e-maili. Po kilku dniach wyciszenia odzyskuję siły, by wrócić i spotkać się z nowymi wyzwaniami.

Jestem doskonałym przykładem, jak połączyć te dwie sprawy. Jestem na urlopie przez sześć miesięcy w roku, czyli w sumie odbywam około 20–25 urlopów rocznie. Dodam, że w tym czasie w każdej mojej firmie, bez wyjątku, osiągamy wzrost rok do roku. I tak od kilku lat. Najprostszą metodą jest zbudowanie lojalnego i skutecznego zespołu na miejscu. Poświęciłem parę lat, by dobrać sobie lojalnych pracowników, wyszkolić ich i powiedzieć, czego oczekuję. Dałem im maksimum zaufania, by proces rozwoju mogli kontynuować beze mnie. Mój zespół jest skuteczny, samodzielny i zdeterminowany do osiągnięcia swoich celów. O tej determinacji piszemy razem z Jackiem Santorskim w książce o tym samym tytule. Wtedy moja rola ogranicza się do tego, by przeczytać co miesiąc raporty, nakreślić wizję i strategię, raz na jakiś czas zmotywować lub pochwalić współpracownika, wysłać podsumowującego e-maila. Cała reszta odbywa się beze mnie.

Jesteś niezwykle energiczną osobą. Na tyle, żeby nakłaniać ludzi obecnych na Twoich wykładach motywacyjnych do wielkich zmian i spełniania marzeń. Jak odnajdujesz sam w sobie siłę do działania?

Pierwszą zasadą jest to, że się wysypiam. Dbam o to, by spać minimum 9 godzin na dobę, a biorąc pod uwagę to, że jestem nocnym markiem lub w typologi Michaela Breusa tzw. wilkiem, czyli pracującym głównie w nocy, staram się nie umawiać sobie spotkań przed 10.00 rano. To jest właśnie ta pora, kiedy mój mózg zaczyna już dobrze funkcjonować. Pewnie ci, którzy się u mnie szkolą, zwrócą uwagę, że wszystkie moje szkolenia zaczynają się właśnie o tej godzinie, nie wcześniej.

Druga sprawa – dbam o śniadania. Kiedyś było dla mnie problemem zjeść posiłek rano. Albo z lenistwa, albo z pasji pracy od razu siadałem do komputera lub szedłem na spotkania. Moim pierwszym posiłkiem był dopiero obiad. Teraz staram się wyrobić nowy nawyk, by jeść śniadania. Robię to też dlatego, że podnoszą mi one bardzo energię.

Trzecia sprawa – na początku dnia z reguły planuję, co chcę osiągnąć. Nie zadania do zrealizowania, tylko wizję tego, co mogę zrobić dziś, by podnieść przychody, wartość lub motywację w mojej firmie. Kiedy mam to już zaplanowane, to wiem, do czego dzisiejszy dzień ma mi posłużyć. I jeśli pracuję tylko przez pół roku w roku, to przez ten czas robię tyle, ile moja konkurencja przez cały rok.

Prawdziwym sekretem mojej efektywności jest to, że wszystkie rzeczy, których nie lubiłem robić, delegowałem.

Teraz robię tylko te rzeczy, które sprawiają mi frajdę. Kocham ludzi i mam pasję inspirowania. Nie trzeba mnie namawiać, bym wyszedł na scenę. Ja to po prostu lubię. Nawet gdybym na tym nie zarabiał, też miałbym ochotę to robić. Nie ciągnie mnie natomiast do robienia Exceli, wystawiania faktur i księgowania. Do tych zadań staram się znaleźć ludzi, dla których robienie tego jest łatwe i przyjemne, związane z ich osobowością. Wolę się skupić na tych obowiązkach, które są dla mnie atrakcyjne  i przyjemne.

To trzy konkrety. Po pierwsze, wyróżnij się! Nie bądź przedsiębiorcą, który robi dokładnie to samo co sto firm w tym kraju, bo będziesz musiał się zmagać z konkurencją w pojedynku cenowym. Szukaj pomysłu na to, by dać unikalną usługę lub unikalny produkt, dzięki czemu Twoje marże będą wyższe i dużo szybciej doprowadzisz do tzw. płynnego cash flow, czyli posiadania pieniędzy na koncie bez martwienia się, czy będzie Cię stać na wypłatę dla pracowników w tym miesiącu.

Po drugie, promuj się w social media. Dzisiejszy marketing to tzw. marketing społecznościowy. Jeśli chcesz skutecznie dotrzeć z przekazem marketingowym do ludzi, to powinieneś używać FB, Twittera, Instagrama, YouTube’a, bo tradycyjny marketing nie działa. Jeśli coś działa, to konwersja.

Po trzecie, bądź sobą. Znajdź usługę, która jest przedłużeniem Twojej osobowości. Autentyczność jest zawsze bardzo w cenie. Kupujący wyczuje, czy wierzysz w swoją usługę lub w swój produkt czy nie. Błysk w oku zawsze uwiarygadnia. Brak entuzjazmu zniechęca, a nawet podprogowo budzi brak zaufania. Bądź sobą, rób to, co kochasz, a pieniądze same przyjdą do Ciebie.

Dziękuję za rozmowę.