Skuteczny i wartościowy lider w małej firmie. Rozmowa z Joanną Malinowską-Parzydło

Jakim liderem jesteś? Korpokapralem czy influencerem biznesu, za którym każdy pójdzie jak w ogień, nie pytając o podwyżkę?

Czy Twoje zachowanie w firmie versus życie prywatne to schizofrenia? Czy Twoi pracownicy widzą w Tobie autorytet? Odpowiedzi na te pytania pozwolą Ci poznać prawdę o tym, czy jesteś autentycznym i wpływowym przywódcą w swojej firmie.
O prostych, starych zasadach dotyczących zarządzania i przywództwa, których warto się trzymać bardziej niż objawionych mądrości przez motywatorów-showmanów, rozmawiam z Joanną Malinowską-Parzydło – doradcą strategicznym, założycielką Personal Brand Institute, Prezeską Polskiego Stowarzyszenia Mentoringu, przez lata odpowiedzialną za komunikację i HR w koncernach medialnych, w tym Dyrektor Personalną w grupie TVN, autorką bloga jestesmarka.pl i książkowego bestsellera Jesteś marką. Jak odnieść sukces i pozostać sobą, obecnie zajmującą się wspieraniem ludzi i firm w zarządzaniu kapitałem osobistym oraz kapitałem reputacji w oparciu o autorską koncepcję marki osobistej premium.
 
Doradzasz najczęściej dużym korporacjom, bo tam najwięcej mówi się o przywództwie i zarządzaniu zespołem. A co z siłą polskiej gospodarki, jaką jest sektor MMŚP? Czy porady i metody działań, które wdrażasz, można przełożyć ma mały biznes?

Dobrym liderem może być każdy bez względu na to, czy zarządza małym, czy dużym zespołem. Nie ma różnicy w zasadach zarządzania – poza skalą. Przywództwo nie odmienia się poprzez wielkość biznesu. Albo się jest dobrym liderem w każdych warunkach, albo się nim nie jest. Przywództwo natomiast należy określać pod względem wiedzy, umiejętności, postaw i wartości – decydujących, czy mamy do czynienia ze skutecznym liderem zarządzającym w dobrym stylu, czy wręcz przeciwnie.

Co określa zatem dobrego lidera? Takiego, z którym chcemy pracować? Jakie cechy sprawiają, że zespół nie musi, a chce podążać za przywódcą bez względu na to, czy dotyczy to pracy w korporacji, czy w małej firmie?

Przede wszystkim lider powinien legitymować się skutecznością wynikającą z jego stylu zarządzania. W ostatniej dekadzie zmienia się podejście i skuteczność za wszelką cenę jest zastępowana skutecznością budującą zaufanie i wiarygodność lidera, a tym samym długoterminowe relacje. Kiedyś, szczególnie w polskich warunkach, wybaczało się brak wiedzy na temat zarządzania czy brak kompetencji – wystarczało, że lider dostarczał wyniki i efekty finansowe.

Dziś natomiast, jeśli lider jest skuteczny, a nie przykłada uwagi do innych ważnych aspektów, takich jak kapitał reputacji i zaufania czy osobista wiarygodność, to jego wyniki i działania przynoszą co najwyżej krótkoterminowe zyski. Długoterminowo taki lider nie zagwarantuje sukcesu ani firmie, ani zatrudnionym w niej ludziom. To, co odróżnia lidera starej daty od lidera dnia dzisiejszego, to styl „dowożenia” wyników. Ten styl wynika z wartości, posiadanych kompetencji oraz postaw.

Kiedyś liczyli się tylko klienci, którzy dostarczali bezpośrednio wartość finansową firmie. Dzisiaj biznes już nie konkuruje tylko w oparciu o finanse czy technologię (te konkurencja także posiada), lecz w oparciu o kapitał intelektualny i wartość dostarczaną głównie przez zaangażowanych i uważnych na klienta pracowników. Pozyskanie najpierw uwagi, a potem serca nowego klienta jest ogromnie kosztowne, dlatego bardziej opłaca się utrzymać tych obecnych na lata. Jeśli chcemy mieć lojalnych i wiernych klientów, powinniśmy zadbać o customer experience, czyli doświadczenie klienta, które oferują nasi pracownicy. Z klientem nie współpracuje szef, tylko zatrudnieni przez niego: recepcjonistka, sprzedawca, magazynier czy obsługa call center. To oni odpowiadają za to, czy obietnica składana w przekazie reklamowym i wpisana w markę produktu jest przez firmę spełniona.

W swoich publikacjach powtarzasz, że bycie dobrym przywódcą to praca nad samym sobą. Od czego trzeba zatem zacząć?

Pierwsza rzecz to świadomość. Lider, który stoi na czele biznesu, musi być świadomy. Choć inaczej, lider nic nie musi, ale marne to doświadczenie w pracy z liderem, który nie wie, kim jest, dlaczego stworzył swój biznes i o co mu w życiu chodzi. Oznacza to, że dobry lider posiada klarowną misję i strategię dla swojego biznesu. Buduje firmę, bazując przy tym na swoim głębokim marzeniu, czyli wizji, bo ono gwarantuje długoterminowe zaangażowanie i sukces. Na tym wyrosły największe firmy, takie jak: Apple, Kazar, Solaris czy TVN, w którym pracowałam.

Po drugie, trzeba posiąść wiedzę na temat zarządzania. Zarządzania firmą i zarządzania sobą.

Lider biznesu posiada jasno sprecyzowane cele i wartości, czyli zna odpowiedź na pytania, co jest najważniejsze dla jego biznesu oraz co buduje tożsamość i charakter firmy, czyli kulturę organizacyjną. Oprócz tego powinien znać swoje mocne i słabe strony, aby otaczać się ludźmi uzupełniającymi jego braki. Umiejętność budowania zespołu to często pięta achillesowa polskich firm rodzinnych. Ci liderzy często nie rozumieją, że to, co jest dobre na pierwszym etapie rozwoju firmy, czyli w momencie realizacji marzenia biznesowego, kiedy zaangażowanie założyciela jest ogromne i daje największą wartość, powinno się zmienić w momencie rozwoju i rozrostu firmy. Jeśli szefowi brakuje kompetencji, wówczas dobrze jest, aby stworzył przestrzeń dla osób z profesjonalną wiedzą na temat zarządzania na większą skalę. Oczywiście są przypadki, w których wystarcza intuicja, aby stworzyć skalowalny biznes, ale to wyjątki potwierdzające regułę.

Jeśli ktoś decyduje się być samodzielnym przedsiębiorcą, wówczas swoją jednoosobową działalnością zarządza, jak chce. Jeśli jednak decyduje się rozwijać biznes i zatrudniać pracowników, tworzy się zobowiązanie. Ludzie mają prawo pracować w dobrze zarządzanych firmach, z profesjonalnym szefem, w dobrej kulturze pracy, z poczuciem, że robi się coś wartościowego i pracuje na wspólny sukces. Budując firmę, należy uzupełniać swoją wiedzę w zakresie zarządzania. Poznać zasady – a sztuka zarządzania jest wbrew pozorom prosta. Jedną z nich jest mądra równowaga między życiem prywatnym a zawodowym. Właściciele małego biznesu powinni zwrócić uwagę na to, aby tworzyć kulturę organizacyjną, w której ludzie będą chcieli pracować dłużej niż kilka miesięcy.

Każdy biznes jest zbudowany na 3 kapitałach: finansowym, marki i intelektualnym. Kapitał finansowy jest de facto najłatwiejszy, bo opiera się tylko na pieniądzach. Ale wiadomo, że nie tylko to jest ważne. Kolejnym jest kapitał marki, ale nim też w obecnych czasach już nie konkurujemy. To jest kapitał doświadczeń klientów związanych z marką, który jednak przestał być już kluczowy. Obecnie najważniejszy jest kapitał intelektualny, na który składają się kapitał ludzki, czyli to, co stracimy wraz z odejściem od nas najlepszych pracowników, i kapitał organizacyjny, czyli to, co zostanie, pomimo tego, że te najlepsze osoby odejdą. To w głównej mierze stworzone w firmie standardy, elastyczna struktura organizacyjna i systemy zarządzania, opisy stanowisk i kompetencji, sposób oceny, wynagradzania i motywowania, świadczenia dodatkowe, jakość kadry skutecznie odróżniają firmę od konkurencji. Nad tym aspektem należy się pochylić, kiedy zaczynamy zatrudniać coraz więcej pracowników, aby nowe osoby mogły budować przewagę konkurencyjną firmy wedle założeń wpisanych w strategię.

Jeśli natomiast chodzi o zachowanie szefa w pracy kontra to w domu, to rzeczywiście znam prezesów firm, którzy przychodzili do mnie jako klienci i mówili: „Pani Asiu, ja w domu jestem gołąbkiem pokoju, żona rządzi, natomiast w pracy jest zupełnie inaczej. Jestem bezwzględny, wymagający i srogi”. Odpowiadałam, że współczuję pracownikom, ponieważ osobiście nie chciałabym pracować dla schizofrenika.

Biznes to biznes. Każdemu przedsiębiorcy zależy w końcu na efektywności. W jaki sposób budować swój wpływ, aby osiągnąć określony cel? Czy trzeba wybierać między przyjacielską atmosferą a władzą totalitarną, nie przyjmującą sprzeciwu? Gdzie jest równowaga?

Między tymi dwoma stylami zarządzania jest ogromna przestrzeń. Ekstrema nie są dobre. Miła atmosfera w pracy często myli się z koleżeństwem, pobłażliwością i bezrefleksyjnym zaufaniem dla pracowników. Do pracy nie przychodzimy jednak po to, aby było miło, ale po to, żeby realizować cele. Najlepiej skupić się na relacjach biznesowych z klientami, równocześnie dbając o kulturę organizacyjną i profesjonalne relacje w pracy. Natomiast na przeciwległym biegunie, czyli w zarządzaniu totalitarnym, gdzie szef trzyma pracowników bardzo krótko i nie ufa im, nie ma kreatywności i samodzielności. W tym wypadku nie można oczekiwać od pracowników innowacji. W takiej atmosferze nikt nie sprzeciwi się liderowi, nie będzie kwestionować jego decyzji ani przekazywać uwag od siebie i tych płynących od klientów. Taki lider to korpokapral, który jest niechętny opiniom innych, ignoruje innych, nie lubi zmian, a jego zarządzanie jest krótkoterminowe i w dłuższym okresie nieskuteczne. Prowadzi do utraty najlepszych ludzi, za którymi dziś pójdą zarówno klienci, jak i dostawcy czy pozostali dobrzy pracownicy.

Jak motywować ludzi, aby dawali z siebie jak najwięcej?

Jeśli szef wie, że jego racja nie jest jedyną słuszną, że to, co go motywuje, nie musi dotyczyć jego pracowników, wówczas droga do porozumienia jest krótka. Wystarczy pytać ludzi, okazywać im zainteresowanie oparte na szacunku i życzliwości. Szef, zadając pytania w stylu: „Co Cię motywuje?”, „Co jest dla Ciebie ważne w pracy?”, korzysta z podstawowego narzędzia w zarządzaniu ludźmi, jakim jest poświęcona im uważność.

Otwarta rozmowa pozwoli wykorzystać najmocniejsze strony pracownika, wyszukać jego własne motywatory i, posługując się nimi, wzbudzić chęć do zaangażowania się w rozwój firmy.

Nawet mimo najlepszych chęci, nie zawsze jest kolorowo. Jak radzić sobie w trudnych sytuacjach w relacji szef-pracownik, kiedy emocje próbują wziąć górę nad naszym zachowaniem? Jak wypracować w sobie odpowiednie reakcje na złość, frustrację swoją i innych?

Po pierwsze, trzeba skonstatować i zaakceptować, że ludźmi targają emocje. W końcu to naturalna sfera każdego człowieka. Niektóre nam służą, inne są bezużyteczne w danych sytuacjach. Jeśli szef jest osobą świadomą i uważną, wówczas w trudnej sytuacji, zauważając rosnący poziom napięcia, powinien zgłosić uwagę: „Uważam, że w naszej rozmowie jest za dużo emocji i powinniśmy zrobić sobie 15-minutową przerwę, zanim wrócimy do dyskusji”. Jednak taki szef sam powinien mieć opanowaną sztukę panowania nad emocjami, aby być wzorem do naśladowania dla swoich pracowników. Jedną z metod jest umiejętność nazywania emocji: „Widzę, że jesteś zdenerwowany. Czy chcesz mi powiedzieć, co jest tego przyczyną?”, „Zauważam, że od kilku dni jesteś przygnębiony. Jeśli chcesz o tym porozmawiać, to jestem do Twojej dyspozycji”, „Widzę, że jesteś zdenerwowany i uważam, że nie jest to dobry moment, żebyśmy mogli rozmawiać o ważnych sprawach”. Ta zasada dotyczy również każdej innej relacji międzyludzkiej, nie tylko w relacji szef-pracownik.

W mediach widać wiele charyzmatycznych osób na zarządczych stanowiskach, czy to w biznesie, show-biznesie czy polityce. Nie wszyscy jednak kreują właściwy obraz lidera, a wręcz można ich określić mianem celebrytów, którzy tylko przejaskrawiają cechy liderskie. Skąd czerpać poprawne wzorce? Na co uważać?

Zarówno w biznesie, jak i show-biznesie możemy trafić na celebrytów biznesowych lub na influencerów, czyli autorytety. Prosta rada dotycząca poszukiwania poprawnych wzorców mówi o tym, aby starać się określić, jakim liderem jest obserwowana osoba. Influencera biznesowego poznasz po tym, że ciekawi się ludziom, kieruje “reflektory” na innych, aby ich widzieć, a nie tylko na siebie. Nie jest mu obojętna druga osoba i jakość relacji. Celebryta natomiast ma “reflektory” zwrócone tylko na siebie. Lubi robić wokół siebie zamieszanie i jest mu obojętne, jakimi ludźmi się otacza. Dla niego ważne jest tylko to, żeby to był znaczący tłum, bez względu na jakość relacji. Wokół influencera najczęściej nie jest głośno, bo on do tego nie dąży.

Z pytaniem, gdzie szukać poprawnych wzorców i tzw. kejsów, czyli dobrych praktyk, bardzo często stykam się podczas swoich szkoleń. Odpowiadam wówczas, że od dobrych liderów oczekuję, iż zamiast słuchać opowieści o kolejnym cudzym sukcesie, poświęcą ten czas na zrobienie planu, który pozwoli im samym za rok czy dwa stać się przykładem dobrej praktyki do prezentowania na forum. Internet jest pełen osobliwości, na które łatwo trafić i które można śledzić. Jednak w procesie rozwoju swoich umiejętności przywódczych nie chodzi o wysłuchanie kolejnych prezentacji o tym, jak ktoś osiągnął sukces, lecz o określenie własnego stylu i sposobu osiągnięcia sukcesu we własnym biznesie.

W pracy nad własną strategią można korzystać z rozmów z kluczowymi klientami lub pracownikami – słuchając uważnie odpowiedzi na pytania, czego oni oczekują oraz czy otrzymują zwrot z danej im obietnicy pracodawcy lub biznesowego partnera. Aby konkurować w dzisiejszych czasach, nie można przywłaszczyć sobie myśli lub spostrzeżeń kogoś innego. Należy konkurować własną mądrością. Na warsztatach zawsze proszę o przygotowanie przynajmniej trzech autorskich myśli lub zasad niedawno wdrożonych w firmie, które powstały czy to po przeczytaniu poradników, czy dzięki wysłuchaniu wystąpienia motywacyjnego na konferencji. Moja rada jest taka, że należy zawsze opierać się na własnej mądrości, która rodzi się dzięki doświadczeniu życiowemu we własnej firmie, z własnymi pracownikami czy klientami.

Czy możesz podsumować, jak według Ciebie powinno wyglądać bycie dobrym liderem w małym przedsiębiorstwie? Co byś poradziła osobom, które chcą zbudować często mały, ale silny zespół, który powinien stanowić najmocniejszą przewagę konkurencyjną w biznesie?

Mówiłyśmy chwilę wcześniej o motywacji pracowników. Bardzo istotna jest też jednak własna motywacja lidera. Posłużę się tu wzorem na efektywność, opierając się na koncepcji E=mc². W przypadku motywacji efektywność to równanie łączące motywację zewnętrzną z chęciami do kwadratu. Chęci to motywacja wewnętrzna, którą mamy w sobie, której nie można kupić na żadnym szkoleniu. Należy ją sobie samemu wypracować – wówczas działa bardzo długo. Motywacja zewnętrzna daje kopa na chwilę, jednak gdy szybko ucichnie, robi się pustka, którą ponownie trzeba szybko uzupełniać.

Każdemu liderowi mogę doradzić, że warto nauczyć się pracować na własnej motywacji wewnętrznej. To pozwala na współpracę z ludźmi w oparciu o budowanie ich motywacji wewnętrznej – nie poprzez opłacane sowicie benefity, nagrody czy podwyżki, tylko stworzenie ludziom powodu, żeby autentycznie chcieli z nami pracować. Jeśli lider skoncentruje się na własnej mądrości opartej na doświadczeniu, tym łatwiej będzie mu się nią dzielić ze współpracownikami. A przecież każdy z nas marzy, żeby pracować z mądrym, przyzwoitym i profesjonalnym liderem. Tylko tyle i aż tyle! Warto uważnie poszukiwać w sobie własnych wartości, zamiast poszukiwać odpowiedzi i gotowych rozwiązań na zewnątrz. Do tego gorąco zachęcam i życzę satysfakcjonującego roku oraz realizacji celów w dobrym stylu budującym lojalność i zaufanie!