archiwumOkiem przedsiębiorców

Niezależnie od tego czy coś sprzedajesz, kupujesz czy po prostu zawiązujesz relacje inwestorskie lub biznesowe. Zawsze potrzebujesz umowy. Mało kto samemu pisze je od początku, dlatego warto użyć wzory umów, które przyspieszą i pomogą w podejmowanych decyzjach.

Beata Kapcewicz_Momentum Way
Wywiady i inspiracje

Liderzy to trenerzy. Rozmowa z Beatą Kapcewicz

Żyjemy w czasach zmiany, którą w dużej mierze zawdzięczamy cyfrowej transformacji, kształtującej nie tylko tryb życia, ale i życiowe postawy. Każda branża mierzy się już (lub zmierzy się wkrótce) z koniecznością zatrudniania nowego pokolenia pracowników. Dużym wyzwaniem jest zachęcenie ich do współpracy i pozostania na dłużej w strukturach firmy. O tym, jak kształtować kulturę organizacyjną firmy, by efektywnie zarządzać zespołem złożonym z przedstawicieli millenialsów i pokolenia Zet wkraczającego właśnie na rynek pracy, rozmawiam z Beatą Kapcewicz – doradcą zarządów i działów HR ds. strategii i rozwoju, twórcą programów rozwojowych dla liderów, autorką książek, praktykującym liderem i menedżerem, Prezesem Zarządu Grupy Momentum.   Nowe pokolenia wchodzące na rynek pracy postrzegane są przez przedsiębiorców jako dość trudne. Spaczone technologią, o wysokich wymaganiach, chcą mieć wszystko od ręki. Jak to widzisz, czy w Twoim zespole są tacy pracownicy z tego pokolenia? Mam właśnie głównie młodych pracowników, szczególnie w zespołach realizujących projekty. I ja ich uwielbiam. Rzeczywiście zarzuca się im, że są roszczeniowi, że siedzą cały czas w telefonach, że są „od a do ą”, czyli od 9.00 do 17.00 i ani minuty dłużej, nie zrobią nic ponad to, czego się od nich wymaga, a przy tym oczekują wyższego wynagrodzenia niż ośmieliliby się na start poprosić ich starsi koledzy. Zadałam sobie pytanie: skąd to się bierze? I odkryłam, że dzisiejsi pracownicy nie chcą pracy, chcą robić ciekawe rzeczy. Nie chcą zakazów, nakazów i kontroli, chcą mieć swobodę i poczucie wpływu. Nie chcą wszystkowiedzącego szefa, chcą przewodnika i mentora. Nie żyją po to, żeby pracować, ale pracują po to, żeby żyć. Mają swoje marzenia, cele, potrzeby. A skoro spędzają 8–10 godzin w pracy, to nie chcą „żyć” po pracy, ale mieć fajne życie już w jej trakcie. Zrozumienie tego jest kluczowe, by budować system, w którym będą mogli nie tylko dobrze funkcjonować, ale być naprawdę oddani i zaangażowani. Właśnie. O millenialsach* często mówi się w kontekście ich potrzeby zaangażowania się, o tym, że chcą mieć wpływ i chcą wierzyć, że to, co robią, czemuś służy, ma głębszy sens, chcą tworzyć i czują odpowiedzialność. Jak to się ma do tego najmłodszego z pokoleń – pokolenia Z**? W obiegowej opinii na ich zaangażowanie nie można liczyć. Ale ja myślę, że to nie jest tak, że ludzie są z gruntu roszczeniowi albo zaangażowani, z gruntu dobrzy albo źli. To środowisko kształtuje nasze postawy. Jeżeli mamy dobrą osobę i umieścimy ją w złym, niewspierającym środowisku, to zacznie przyswajać trudne postawy. I przeciwnie – jeżeli zabierzesz osobę ze złymi wynikami albo nawet taką osobę, której grupa nie ufa, i wstawisz ją w dobre, sprzyjające środowisko, to ona może Cię bardzo pozytywnie zaskoczyć. Trzeba tylko zbudować jej możliwość realizacji życiowych ambicji, stworzyć środowisko, w którym poczuje się jak „u siebie”. To chyba podobnie, jak z każdym człowiekiem. Czy w tym wypadku jest to trudniejsze? Na pewno proste nie jest… Wcześniejsze pokolenia były wychowane w szacunku dla hierarchii i wynikającej z niej władzy, z którą się nie dyskutowało. Teraz mamy trend „Ty jesteś najważniejszy”. Jak twierdzą socjologowie, pokolenie Z poddawane było złej polityce wychowania i przez to ma wdrukowane pewne szkodliwe przekonania. Powtarzano im, że są świetni, że mogą mieć wszystko tylko dlatego, że chcą to mieć, że żyją w lepszych czasach. A jednocześnie rodzice zapomnieli uczyć ich samodzielności i cierpliwości. Zdarzają nam się sytuacje, że po zakończonej rekrutacji to mama dzwoni z pytaniem, dlaczego nie przyjęliście mojego dziecka do pracy. Ja wtedy odpowiadam, że to chyba pomyłka. No nie, moje dziecko wysłało aplikację. A ja, że zapraszam, niech zadzwoni dziecko.   Młodzi mają oczekiwania, ale często nie mają woli walki o nie.   Często brakuje też podstawowych umiejętności komunikacyjnych. Osoby dorastające ze smartfonem w ręku, mające w zasięgu cały świat, media społecznościowe, komunikatory i czaty, nie potrafią się komunikować? Mamy młodych ludzi, którzy są tymi telefonami, technologią, skażeni, a często od nich uzależnieni. Smartfony zaczęły realizować wiele innych funkcji w życiu. Poza podstawową komunikacją, są narzędziem, które realizuje potrzeby społeczne, ekspresji, akceptacji, atencji... Badania pokazują, że powiadomienia z mediów społecznościowych powodują, że w ludzkim organizmie wydziela się dopamina. Podobnie jak wtedy, gdy sięgamy po używki, seks czy hazard. To hormon przyjemności, który szybko prowadzi do uzależnienia. Mamy restrykcje wiekowe – alkohol od 18 roku życia, tytoń, hazard... Ale telefon? Social media? Komputer, a w nim gry? Kilkuletnie dzieci siedzą z nosem w komputerze, świata poza tym nie widzą. I to jest pułapka, bo gdy w życiu takiego nastolatka pojawiają się problem i stres, to zamiast zwrócić się do koleżanki czy do rodzica, zwracają się do social media. Ale tam wszystko jest lukrowane i cudowne, więc zamiast uzyskać zrozumienie, sami zaczynają udawać, że wszystko jest fajnie i świetnie. Później idą do pracy i nagle się dowiadują, że nie są wcale tacy świetni, że już nikt nie da im podwyżki czy pracy, tylko dlatego, że oni tego chcą, że trzeba na coś sobie zasłużyć, że trzeba poczekać, że trzeba się wykazać inicjatywą, że trzeba wysłać informację zwrotną, albo – co gorsza – przyjąć ją od kogoś… I okazuje się nagle, że są po prostu zagubieni. Przychodzą na spotkanie, zamiast rozmawiać z kolegą, siedzą w telefonie, zanim to spotkanie się zacznie, potem szybko ustalają coś i wychodzą. Może po prostu nie leży im small talk? Moim zdaniem to ucieczka, wcale nie spowodowana niechęcią, ale brakiem tej naturalnej umiejętności rozmowy twarzą w twarz, poznawania się, tworzenia relacji. Dlatego u mnie w firmie jest zakaz używania telefonów na spotkaniach, bo wtedy jesteśmy razem i skupiamy się na tym, co jest tu i teraz do ustalenia, ale też na osobach. Dzisiaj ludzie muszą czasem na nowo wychowywać ludzi. A prowadząc biznes, musisz umieć zaprosić ich do swojej wizji, do robienia czegoś z sensem. Ja im mówię: Słuchaj, chcesz siedzieć w internecie, to sobie siedź, chcesz mieć przeciętne życie, to sobie miej. Ale popatrz, jak dołączysz do naszego zespołu, to spróbujesz innego życia. Będziesz miał życie pełne pasji. Jeśli się postarasz, zostaniesz doceniony, poczujesz satysfakcję z robienia dobrych rzeczy, będziesz czuł się wartościowy.   Jak się zaraża ludzi swoją pasją i zaprasza do ciekawych projektów, to oni chcą...
Wywiady i inspiracje

Magdalena Kwietkiewicz, YES: Wystarczy jeden krok

foto: materiały prasowe Yes Biżuteria Gdyby cała gospodarka funkcjonowała według tych samych zasad, co firmy rodzinne, żylibyśmy w spokojniejszym świecie. I z pewnością bezpieczniejszym. O sposobie działania firm rodzinnych w kontekście raportu „Polacy o firmach rodzinnych 2015” opowiada Magdalena Kwiatkiewicz, współwłaścicielka firmy Yes Biżuteria.   Tytuł raportu opracowanego na zlecenie Fundacji Firmy Rodzinne to „Koniec mitu prywaciarza”. Co się wydarzyło w ostatnich latach, że możemy doświadczać teraz takiej zmiany myślenia w społeczeństwie? Rzecz w tym, że nic się nie wydarzyło – i oby tak dalej. Mamy szczęście, że w obecnych czasach możemy spokojnie żyć i uczciwie pracować. Mit prywaciarza powstał w czasach PRL-u, kiedy działalność gospodarcza – mówiąc delikatnie – nie była mile widziana przez władzę. I ludzie ulegali opinii, którą władza lansowała, tym bardziej, że widzieli, jak bardzo prywaciarze kombinują, jak by tu sobie poradzić w mało sprzyjających warunkach. Teraz, na szczęście, można osiągnąć sukces bez kombinowania i załatwiania. Oczywiście ludzie, którzy wolą taki sposób prowadzenia biznesu nadal będą funkcjonować. W moim odczuciu jednak dziś to mało znaczący margines w zestawieniu z tymi, którzy po prostu uczciwie pracują. Przez 25 lat wolnej Polski obserwowaliśmy, jak ludzie miesiąc po miesiącu zapracowują na swój sukces w absolutnie przejrzysty i niebudzący niczyich wątpliwości sposób. A zatem wystarczy być pracowitym i zaradnym, żeby osiągnąć sukces. Ci, którzy chcieli to zrobić w sposób przebiegły, zostali zepchnięci do marginesu. Czy chce Pani przez to powiedzieć, że żyjemy w spokojnych czasach? W porównaniu z czasami PRL-u z pełnym przekonaniem można powiedzieć, że jest teraz spokojnie. Chcę natomiast podkreślić, że tak jest, ponieważ zasady są dostatecznie stabilne i przejrzyste – nie trzeba się martwić, że zaraz się zmienią, albo że ktoś będzie je umyślnie interpretował na naszą niekorzyść. Oczywiście, jeśli obecnie ktoś chce kombinować, to będzie to robił, ale prędzej czy później spowoduje to stres, nieprzespane noce, ciągły strach, że coś się nie uda. Obserwowałam już wielu takich ludzi i nigdy nie kończyło się to dla nich dobrze. Lepiej jest pracować w spokoju. Nie znam praktycznie nikogo, kto mając alternatywę spokój a stres, dobrowolnie wybiera ten drugi – nawet przy dużej premii za ryzyko. A zatem firmy rodzinne nie ryzykują? Jest dokładnie tak, jak Pan mówi. Pracujemy w nieco mniejszym tempie, z mniejszym ryzykiem, za to jesteśmy pewni swego. Nie ma konieczności pędzić tak mocno, żeby wyprzedzać rynek o dwa kroki. Czasem wystarczy tylko jeden. Tym bardziej, kiedy możemy postawić ten krok bardzo pewnie. Nie spieszymy się, więc możemy przykładać większą wagę do szczegółów, co z kolei przekłada się na lepszą jakość dla klientów. No właśnie – jakość i solidność to dwie cechy, które przypisują firmom rodzinnym konsumenci, a sami przedsiębiorcy rodzinni mocno się z tym utożsamiają. Zupełnie mnie to nie dziwi. Nie możemy sobie pozwolić na wytwarzanie wyrobów słabej jakości, bo naszym priorytetem jest trwałość biznesu. Jeśli zaczniemy robić buble, klienci do nas po prostu nie wrócą. Jeśli chcemy być poważni i prowadzić firmę z myślą o dzieciach i wnukach, zawsze musimy sobie zadawać pytanie: i co dalej?. To nas odróżnia od korporacji, które nie zawsze to pytanie stawiają. Trzeba szybko wykazać zysk – wykazują. Szybko ograniczyć koszty – ograniczają. Zarząd wypełnia zadania zlecone przez właścicieli – którymi często bywają bardzo rozproszeni akcjonariusze, nie wybiega wyobraźnią poza ramy swojej kilkuletniej kadencji, co ma często poważne konsekwencje. To nie jest odpowiedzialny biznes. My nie podejmujemy takiego ryzyka. Dzięki temu dajemy gospodarce stabilność. Gdyby cała gospodarka funkcjonowała w zgodzie z zasadami, które wyznają firmy rodzinne, żylibyśmy w dużo spokojniejszym świecie, i z pewnością bezpieczniejszym. Przynajmniej z ekonomicznego punktu widzenia. Ograniczanie ryzyka i zapewnienie przetrwania to podwaliny gospodarki. Skoro mówimy o dzieciach i wnukach, to czy możemy powiedzieć, że wraz z mitem prywaciarza kończy się też mit syna szefa? Jak zostali przyjęci w firmie Pani syn i bratanek, którzy stosunkowo niedawno dołączyli do zarządu? Na pewno nikt nie próbował ich na siłę głaskać (uśmiech). Pracownicy przyjęli ich życzliwie i jednocześnie powiedzieli im o wszystkich niedociągnięciach, słabszych decyzjach i potknięciach, które im się przydarzyły. Chcę przez to powiedzieć, że pracownicy Yes są absolutnie świadomi sukcesji. Wiedzą, że ona nastąpi i nie mają na to wpływu. Natomiast zdają sobie sprawę, że jeśli firma tego nie przetrwa, to być może z tego powodu, że na początkowym etapie całego procesu ktoś nie dał dostatecznego wsparcia sukcesorom. A jak Pani ocenia współpracę z rodziną? Polacy uważają, że członkowie rodziny to dobrzy partnerzy biznesowi. Czy doświadczenie to potwierdza? Jesteśmy na rynku już ponad 30 lat, więc odpowiedź sama się nasuwa. Gdyby było inaczej, to pewnie już dawno temu odechciałoby się nam pracować. I wspólnie – w piątkę – pilnujecie, żeby produkty były dobrej jakości? To akurat moje zadanie (uśmiech). Skądinąd bardzo przyjemne. Taki przypadł mi udział w zarządzaniu firmą. A podzieliliśmy się po prostu różnymi obszarami firmy, żeby sobie nawzajem niepotrzebnie nie wchodzić w drogę. Brat zajmuje się marketingiem i PR, mąż finansami, ja produktem i sprawami handlowymi, a synowie – rozwojem firmy. To zapewnia nam sprawną pracę, dobre efekty i przekłada się na dobre produkty, a tego nic nie zastąpi. I klienci faktycznie chcą płacić więcej za dodatkową jakość – jak deklarują w raporcie Fundacji Firmy Rodzinne? Różnie z tym bywa. Łatwo jest coś zadeklarować, kiedy akurat nie stoimy przy ladzie i nie płacimy za kupowane produkty. Na pewno nie wszyscy chcą płacić więcej, ale mam wrażenie, że ta grupa osób, które doceniają jakość, zaczyna coraz szybciej rosnąć. Ludziom żyje się coraz lepiej, więc nie patrzą już tylko na cenę. Oczywiście cena też jest ważna – nawet jeśli jest wyższa, nie może być za wysoka. Podkreślanie rodzinności firmy pomaga w relacjach z klientami? W relacjach B2B – zdecydowanie tak. Kiedy mówię, że jesteśmy firmą rodzinną, to już nie muszę udowadniać całej masy rzeczy. Wystarczy, że potwierdzę kompetencje i profesjonalizm, ale nie muszę już demonstrować zaangażowania, wiarygodności czy właściwego podejścia do pracowników. Ci ostatni zresztą często podkreślają wyjątkową atmosferę, jaka u nas panuje. Wiem, że nasi managerowie z kilkunastoletnim doświadczeniem odmawiają na finansowo korzystniejsze oferty, bo nie chcą tego stracić. A czy daje się zauważyć, że działania takich podmiotów jak Fundacja Firmy Rodzinne pomagają edukować...
1 2
Strona 1 z 2