archiwumZarządzanie

Niezależnie od tego czy coś sprzedajesz, kupujesz czy po prostu zawiązujesz relacje inwestorskie lub biznesowe. Zawsze potrzebujesz umowy. Mało kto samemu pisze je od początku, dlatego warto użyć wzory umów, które przyspieszą i pomogą w podejmowanych decyzjach.

Wywiady i inspiracje

Magdalena Kwietkiewicz, YES: Wystarczy jeden krok

foto: materiały prasowe Yes Biżuteria Gdyby cała gospodarka funkcjonowała według tych samych zasad, co firmy rodzinne, żylibyśmy w spokojniejszym świecie. I z pewnością bezpieczniejszym. O sposobie działania firm rodzinnych w kontekście raportu „Polacy o firmach rodzinnych 2015” opowiada Magdalena Kwiatkiewicz, współwłaścicielka firmy Yes Biżuteria.   Tytuł raportu opracowanego na zlecenie Fundacji Firmy Rodzinne to „Koniec mitu prywaciarza”. Co się wydarzyło w ostatnich latach, że możemy doświadczać teraz takiej zmiany myślenia w społeczeństwie? Rzecz w tym, że nic się nie wydarzyło – i oby tak dalej. Mamy szczęście, że w obecnych czasach możemy spokojnie żyć i uczciwie pracować. Mit prywaciarza powstał w czasach PRL-u, kiedy działalność gospodarcza – mówiąc delikatnie – nie była mile widziana przez władzę. I ludzie ulegali opinii, którą władza lansowała, tym bardziej, że widzieli, jak bardzo prywaciarze kombinują, jak by tu sobie poradzić w mało sprzyjających warunkach. Teraz, na szczęście, można osiągnąć sukces bez kombinowania i załatwiania. Oczywiście ludzie, którzy wolą taki sposób prowadzenia biznesu nadal będą funkcjonować. W moim odczuciu jednak dziś to mało znaczący margines w zestawieniu z tymi, którzy po prostu uczciwie pracują. Przez 25 lat wolnej Polski obserwowaliśmy, jak ludzie miesiąc po miesiącu zapracowują na swój sukces w absolutnie przejrzysty i niebudzący niczyich wątpliwości sposób. A zatem wystarczy być pracowitym i zaradnym, żeby osiągnąć sukces. Ci, którzy chcieli to zrobić w sposób przebiegły, zostali zepchnięci do marginesu. Czy chce Pani przez to powiedzieć, że żyjemy w spokojnych czasach? W porównaniu z czasami PRL-u z pełnym przekonaniem można powiedzieć, że jest teraz spokojnie. Chcę natomiast podkreślić, że tak jest, ponieważ zasady są dostatecznie stabilne i przejrzyste – nie trzeba się martwić, że zaraz się zmienią, albo że ktoś będzie je umyślnie interpretował na naszą niekorzyść. Oczywiście, jeśli obecnie ktoś chce kombinować, to będzie to robił, ale prędzej czy później spowoduje to stres, nieprzespane noce, ciągły strach, że coś się nie uda. Obserwowałam już wielu takich ludzi i nigdy nie kończyło się to dla nich dobrze. Lepiej jest pracować w spokoju. Nie znam praktycznie nikogo, kto mając alternatywę spokój a stres, dobrowolnie wybiera ten drugi – nawet przy dużej premii za ryzyko. A zatem firmy rodzinne nie ryzykują? Jest dokładnie tak, jak Pan mówi. Pracujemy w nieco mniejszym tempie, z mniejszym ryzykiem, za to jesteśmy pewni swego. Nie ma konieczności pędzić tak mocno, żeby wyprzedzać rynek o dwa kroki. Czasem wystarczy tylko jeden. Tym bardziej, kiedy możemy postawić ten krok bardzo pewnie. Nie spieszymy się, więc możemy przykładać większą wagę do szczegółów, co z kolei przekłada się na lepszą jakość dla klientów. No właśnie – jakość i solidność to dwie cechy, które przypisują firmom rodzinnym konsumenci, a sami przedsiębiorcy rodzinni mocno się z tym utożsamiają. Zupełnie mnie to nie dziwi. Nie możemy sobie pozwolić na wytwarzanie wyrobów słabej jakości, bo naszym priorytetem jest trwałość biznesu. Jeśli zaczniemy robić buble, klienci do nas po prostu nie wrócą. Jeśli chcemy być poważni i prowadzić firmę z myślą o dzieciach i wnukach, zawsze musimy sobie zadawać pytanie: i co dalej?. To nas odróżnia od korporacji, które nie zawsze to pytanie stawiają. Trzeba szybko wykazać zysk – wykazują. Szybko ograniczyć koszty – ograniczają. Zarząd wypełnia zadania zlecone przez właścicieli – którymi często bywają bardzo rozproszeni akcjonariusze, nie wybiega wyobraźnią poza ramy swojej kilkuletniej kadencji, co ma często poważne konsekwencje. To nie jest odpowiedzialny biznes. My nie podejmujemy takiego ryzyka. Dzięki temu dajemy gospodarce stabilność. Gdyby cała gospodarka funkcjonowała w zgodzie z zasadami, które wyznają firmy rodzinne, żylibyśmy w dużo spokojniejszym świecie, i z pewnością bezpieczniejszym. Przynajmniej z ekonomicznego punktu widzenia. Ograniczanie ryzyka i zapewnienie przetrwania to podwaliny gospodarki. Skoro mówimy o dzieciach i wnukach, to czy możemy powiedzieć, że wraz z mitem prywaciarza kończy się też mit syna szefa? Jak zostali przyjęci w firmie Pani syn i bratanek, którzy stosunkowo niedawno dołączyli do zarządu? Na pewno nikt nie próbował ich na siłę głaskać (uśmiech). Pracownicy przyjęli ich życzliwie i jednocześnie powiedzieli im o wszystkich niedociągnięciach, słabszych decyzjach i potknięciach, które im się przydarzyły. Chcę przez to powiedzieć, że pracownicy Yes są absolutnie świadomi sukcesji. Wiedzą, że ona nastąpi i nie mają na to wpływu. Natomiast zdają sobie sprawę, że jeśli firma tego nie przetrwa, to być może z tego powodu, że na początkowym etapie całego procesu ktoś nie dał dostatecznego wsparcia sukcesorom. A jak Pani ocenia współpracę z rodziną? Polacy uważają, że członkowie rodziny to dobrzy partnerzy biznesowi. Czy doświadczenie to potwierdza? Jesteśmy na rynku już ponad 30 lat, więc odpowiedź sama się nasuwa. Gdyby było inaczej, to pewnie już dawno temu odechciałoby się nam pracować. I wspólnie – w piątkę – pilnujecie, żeby produkty były dobrej jakości? To akurat moje zadanie (uśmiech). Skądinąd bardzo przyjemne. Taki przypadł mi udział w zarządzaniu firmą. A podzieliliśmy się po prostu różnymi obszarami firmy, żeby sobie nawzajem niepotrzebnie nie wchodzić w drogę. Brat zajmuje się marketingiem i PR, mąż finansami, ja produktem i sprawami handlowymi, a synowie – rozwojem firmy. To zapewnia nam sprawną pracę, dobre efekty i przekłada się na dobre produkty, a tego nic nie zastąpi. I klienci faktycznie chcą płacić więcej za dodatkową jakość – jak deklarują w raporcie Fundacji Firmy Rodzinne? Różnie z tym bywa. Łatwo jest coś zadeklarować, kiedy akurat nie stoimy przy ladzie i nie płacimy za kupowane produkty. Na pewno nie wszyscy chcą płacić więcej, ale mam wrażenie, że ta grupa osób, które doceniają jakość, zaczyna coraz szybciej rosnąć. Ludziom żyje się coraz lepiej, więc nie patrzą już tylko na cenę. Oczywiście cena też jest ważna – nawet jeśli jest wyższa, nie może być za wysoka. Podkreślanie rodzinności firmy pomaga w relacjach z klientami? W relacjach B2B – zdecydowanie tak. Kiedy mówię, że jesteśmy firmą rodzinną, to już nie muszę udowadniać całej masy rzeczy. Wystarczy, że potwierdzę kompetencje i profesjonalizm, ale nie muszę już demonstrować zaangażowania, wiarygodności czy właściwego podejścia do pracowników. Ci ostatni zresztą często podkreślają wyjątkową atmosferę, jaka u nas panuje. Wiem, że nasi managerowie z kilkunastoletnim doświadczeniem odmawiają na finansowo korzystniejsze oferty, bo nie chcą tego stracić. A czy daje się zauważyć, że działania takich podmiotów jak Fundacja Firmy Rodzinne pomagają edukować...
ABC biznesu

Business model canva – skondensowany biznesplan

  Zanim dokonasz formalności i ostatecznie podejmiesz decyzję o tym, czy założyć firmę, oceń koniecznie jej realne możliwości. Najlepszą metodą będzie stworzenie biznesplanu twojej działalności, jednak zanim się za niego zabierzesz, zrób wstępną analizę, wykorzystując business model canva. Ten prosty szablon, stworzony przez stratega i przedsiębiorcę Alexa Osterwaldera, zawiera wszystkie najważniejsze elementy biznesu oraz pokazuje zależności pomiędzy nimi. Pozwoli Ci stwierdzić, czy Twój biznes ma sens oraz czy można w nim coś poprawić. Grupa docelowa Kim jest Twój klient? Co robi, gdzie mieszka, co myśli? Co czuje? Jakie są jego problemy, potrzeby, przyzwyczajenia? Jakie ma możliwości oraz jakie ograniczenia? Zastanów się, jak wygląda struktura Twojej grupy docelowej. Czy Twój produkt może być dedykowany różnym grupom docelowym, np.: media z jednej strony mają czytelników/widzów, a z drugiej – reklamodawców. Z każdą z tych grup będziesz się inaczej komunikować oraz zaoferujesz jej zapewne nieco inne UVP. UVP (Unique value proposition) Co jest wyjątkowego/unikalnego w Twoim produkcie/Twojej usłudze? Dlaczego klient miałby nabyć je od Ciebie a nie od konkurencji? Wypisz wszystkie i uporządkuj od tych wnoszących największą wartość do tych mniej istotnych. Kanały dotarcia do klienta W jaki sposób, jakimi kanałami produkt/usługa będzie docierać do klienta? W jaki sposób będziesz je promował sprzedawał i dystrybuował? Wymień tu wszystkie narzędzia, jakich używasz podczas promocji, dostawy, sprzedaży czy serwisu. Relacje z klientami Jak będzie wyglądała Twoja komunikacja z klientami? Czy służysz klientowi radą podczas zakupu? Czy spotkasz się z nim osobiście, czy dostanie od Ciebie informację mailową, czy służysz supportem? Jak będą wyglądały Wasze relacje po sprzedaży w kontekście budowy lojalności klienta? Opisz sposoby interakcji oraz połącz je z odpowiednimi segmentami grupy docelowej.   Źródło przychodu W jaki sposób Twój biznes będzie zarabiał? Umieść tu wszystkie możliwe źródła przychodu. Na tym etapie możesz dokonać wstępnej analizy przychodu w odniesieniu do produktu/usługi. Połącz każdy UVP z odpowiednim źródłem przychodu oraz z odpowiednią grupą docelową. Główne czynności Tu zamieść wszystkie czynności niezbędne do tego, by powstały produkt lub usługa. Umieść tu także wszystkie te czynności, które są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania, utrzymania odpowiedniej jakości oraz prac nad rozwojem produktu. Połącz główne aktywności z odpowiednimi UVP i przeanalizuj ich wzajemny wpływ. Główne zasoby Czyli know-how, informacje, wiedza, pracownicy, patenty, rozwiązania, infrastruktura, bazy danych, maszyny, urządzenia, nieruchomości oraz wszystko to, co posiadasz i możesz wykorzystać podczas budowy/sprzedaży/dystrybucji/supportu itd. Główni partnerzy Czy Twoi partnerzy mogą wykonać którąś z aktywności, którą wymieniłeś w tabelce Główne czynności za Ciebie? W tym miejscu spróbuj określić, czy posiadasz kogoś, kto może Ci pomóc lub wyręczyć Cię w czynnościach, które wykonujesz. Struktura kosztów Wypisz tu koszty, które powstają na podstawie Głównych czynności. Połącz odpowiednie czynności z kosztami i przeanalizuj zależności między nimi. Sprawdź czy/jak koszty zmienią się, jeżeli wprowadzisz zmiany w modelu.   Zobacz jak wygląda Business Model Canvas na przykładzie Facebooka. Szablon w wersji do wydruku: businessmodelgeneration.com...
1 2 3 4 5 10
Strona 3 z 10

Notice: Funkcja WP_Scripts::localize została wywołana nieprawidłowo. Parametr $l10n musi być tablicą. Aby przekazać dane do skryptów, proszę użyć funkcji wp_add_inline_script(). Dowiedz się więcej: Debugowanie w WordPressie. (Ten komunikat został dodany w wersji 5.7.0.) in /home/firmer/public_html/wp-includes/functions.php on line 5663

Notice: Funkcja WP_Scripts::localize została wywołana nieprawidłowo. Parametr $l10n musi być tablicą. Aby przekazać dane do skryptów, proszę użyć funkcji wp_add_inline_script(). Dowiedz się więcej: Debugowanie w WordPressie. (Ten komunikat został dodany w wersji 5.7.0.) in /home/firmer/public_html/wp-includes/functions.php on line 5663

Notice: Funkcja WP_Scripts::localize została wywołana nieprawidłowo. Parametr $l10n musi być tablicą. Aby przekazać dane do skryptów, proszę użyć funkcji wp_add_inline_script(). Dowiedz się więcej: Debugowanie w WordPressie. (Ten komunikat został dodany w wersji 5.7.0.) in /home/firmer/public_html/wp-includes/functions.php on line 5663

Notice: Funkcja WP_Scripts::localize została wywołana nieprawidłowo. Parametr $l10n musi być tablicą. Aby przekazać dane do skryptów, proszę użyć funkcji wp_add_inline_script(). Dowiedz się więcej: Debugowanie w WordPressie. (Ten komunikat został dodany w wersji 5.7.0.) in /home/firmer/public_html/wp-includes/functions.php on line 5663