Nie znam Twojego biznesu. Nie wiem, czy świadczysz usługi, czy wytwarzasz konkretny produkt. Nie wiem, kto jest Twoim klientem i w jakiej branży działasz. To zresztą nie ma znaczenia. Wiem jedno: aby rozwijać swój biznes, musisz wygenerować coś, co Twoi klienci uznają za wartość dodaną dla samych siebie. Jeżeli tego nie masz, jeżeli to cena jest jedynym czynnikiem sprawiającym, że klienci zdecydowali się kupić Twoje produkty lub usługi, to cena będzie też tą przyczyną, dla której odejdą do konkurencji.
Ta ogólna zasada powinna dać Ci sporo do myślenia w zakresie tego, co jest Twoją silną stroną. Możliwości jest wiele i różnią się w zależności od rodzaju biznesu. Prawdopodobnie filozofia kaizen (czyli idea ustawicznego polepszania, poprawiania procesu zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach) stosowana w wielkich japońskich koncernach samochodowych w odniesieniu do skali biznesu, który prowadzisz, może wydać Ci się abstrakcją. Na pierwszy rzut oka zapewne tak, ale po odpowiedniej modyfikacji i dopasowaniu do Twojego środowiska biznesowego, przekonasz się, że bez ciągłego rozwoju i generowania wartości dodanej jesteś skazany na walkę cenową, która zazwyczaj jest strategią wyczerpującą i krótkoterminową.
Czym zatem może być ta „wartość dodana”? Możemy ją rozpatrywać na dwóch poziomach.
- Pierwszy to poziom zmiany na lepsze, które klientowi zapewnia produkt lub usługa.
- Drugi poziom, ten już subtelniejszy, to bezpośredni wyróżnik oferty.
Omówmy tę teorię na przykładzie z sektora usług. Weźmy dla przykładu prywatny gabinet stomatologiczny i usługę, jaką jest wyleczenie bolącego zęba.
Jak oferować najlepsze usługi na rynku?
W tym przypadku wartością dodaną na pierwszym poziomie jest zdrowy, wyleczony ząb i związany z tym brak bólu. Gdyby usługa stomatologa ograniczała się tylko do zawiązywania opatrunku i pocieszania, że jakoś to będzie i kiedyś przestanie boleć, nie byłoby sensu chodzić do dentysty. Aby ktoś był gotów zapłacić za usługę, musi mieć poczucie, że nastąpiło faktyczne leczenie i związana z nim trwała poprawa. Innymi słowy musi poczuć wartość dodaną usługi. Na tym etapie wszystko jest oczywiste. Komplikacje pojawiają się, gdy mówimy o wartości dodanej na drugim poziomie. Chodzi o wytworzenie czegoś, co sprawi, że z wielu różnych możliwości otrzymania wartości dodanej pierwszego poziomu klient wybrał właśnie Twoją. To tutaj zaczyna się prawdziwa walka rynkowa. Faktyczna bitwa o klienta. W praktyce wykonanie zabiegu wypełnienia zęba będzie wyglądało wszędzie tak samo (pomijamy aspekty wykorzystania różnych materiałów). Procedura medyczna jest bowiem jasna. Trzeba oczyścić ząb z próchnicy, wstawić wypełnienie, utwardzić i wyrównać zgodnie ze zgryzem. Dlaczego zatem usługa, która w praktyce jest z góry określona i zdefiniowana ma tak szeroki charakter marketingowy? (Paradoksalnie usług medycznych nie wolno reklamować, można o nich jedynie informować.) Odpowiedź jest prosta. Dzieje się tak dlatego, gdyż na etapie jej świadczenia jest wiele miejsc i luk pozwalających właśnie na powstanie i wygenerowanie owej wartości dodanej.
Jedna usługa, dwa sposoby obsługi klienta
Weźmy dla kontrastu gabinety A i B. Przeanalizujmy cały proces świadczenia przez nie usługi stomatologicznej. Pierwszy znajduje się w biurowcu w centrum miasta, drugi na dużym osiedlu mieszkaniowym.
Zaczynamy od kwestii umówienia się na wizytę. W gabinecie A telefon odbiera osoba, której największym życiowym nieszczęściem jest fakt, że chleb nie rośnie na drzewach i trzeba na niego pracować. W dodatku osoba ta poprzez lata pracy w publicznej służbie zdrowia nauczyła się złych nawyków patrzenia na pacjenta nie jako klienta, ale jako petenta. W przypadku gabinetu B, już na starcie kontaktujemy się z energiczną i miłą osobą nastawioną na pomoc, dla której nie jesteśmy konieczną przykrością oderwania się od rozwiązywania krzyżówek w pracy. Pomijamy aspekt, że do gabinetu A obowiązuje wyłącznie rejestracja telefoniczna, a w gabinecie B możliwa jest również rejestracja przez internet.
Gdy już jednak udało nam się na wizytę umówić, okazuje się, że w przypadku gabinetu A nie ma parkingu i znalezienie (oczywiście płatnego) miejsca parkingowego graniczy z cudem. Tymczasem, podjeżdżając pod gabinet B, mamy specjalny bezpłatny parking, wyłącznie do dyspozycji klientów.
Kiedy w końcu zaparkowaliśmy, znaleźliśmy parkometr i opłaciliśmy postój, wchodzimy do środka. W przypadku gabinetu A od wejścia dopada nas charakterystyczny zapach stomatologa, linoleum na podłodze sprawia, że otoczenie jest szpitalne, sterylne i nie czujemy się komfortowo. Dodatkowo jest duszno i gorąco (trafiła nam się wizyta w upalny dzień), a z gabinetu dobiega przeszywający odgłos borowania.
W gabinecie B od wejścia wita nas przyjemny chłód klimatyzowanego pomieszczenia. Intensywna wymiana powietrza sprawia, że nie czujemy charakterystycznego, przykrego zapachu. Na podłodze płytki imitujące drewno, na ścianie fototapeta z relaksującym widokiem, a z głośniczków słychać delikatną muzykę.
Czekając na swoją kolej w gabinecie A, mogliśmy zapoznać się z ulotkami dotyczącymi najczęstszych powikłań i chorób związanych z próchnicą oraz z dużego plakatu zawieszonego na ścianie poznać dogłębnie anatomiczną budowę zęba. W gabinecie B czas, jaki spędziliśmy, oczekując na wizytę, spożytkowaliśmy na sprawdzenie poczty w dostępnym tablecie z Wi-Fi oraz przeglądanie kolorowych magazynów.
Sama wizyta w obu przypadkach przebiegła podobnie. Dodatkowy problem pojawił się, gdy okazało się, że w gabinecie A za wizytę nie możemy zapłacić kartą, ale na szczęście mieliśmy ze sobą trochę gotówki.
Decyzja należy zawsze do klienta
Analizując powyższy przykład, łatwo zrozumieć, czym jest wspomniany wcześniej drugi poziom budowania wartości dodanej. W tym nieco przejaskrawionym przykładzie widać to dokładnie. Chyba nikogo nie trzeba pytać, do którego gabinetu wolałby uczęszczać. Podobny rozkład na części pierwsze można przeprowadzić w praktycznie każdym biznesie. Fryzjer czy mechanik, osiedlowy sklep spożywczy czy fotograf, szewc czy jubiler. Zawsze możliwe jest znalezienie miejsc w procesie produktu lub usługi, które sprawią, że będziemy mieli, czym konkurować. Jeśli zdecydujemy oprzeć się wyłącznie na cenie, to w większości przypadków skażemy się na porażkę.
