Jak to jest wziąć sprawy w swoje ręce i nie oglądając się na nikogo, dosłownie kreować własną przestrzeń zawodową? Jak odpowiedzialnie tworzyć biznes, który jest sposobem na życie? O finansowaniu własnych marzeń opowiada nam aktor, który – gdy opadnie kurtyna – nie wychodzi już z roli dyrektora.
Michał Żebrowski, znany z wielu filmowych kreacji, nie jest dziś już tylko Skrzetuskim, Geraltem czy lekarzem ze znanego serialu. Od kilku lat jest także biznesmenem i menedżerem Teatru 6. piętro i teraz to głównie z tą działalnością jest kojarzony. Co oznacza, że robi to naprawdę dobrze.
Parafrazując Konfucjusza, mówi się, że jeśli ktoś stworzy biznes z pasji, to nigdy nie będzie pracować. Zgadza się Pan z taką tezą?
Niestety nie… 🙂 Mimo olbrzymiej satysfakcji z sukcesu instytucji 6. piętro, sceny samofinansującej się, czyli utrzymującej się wyłącznie z wpływów za sprzedane na spektakle bilety, z każdym kolejnym sezonem odczuwam coraz większy ciężar odpowiedzialności za funkcjonowanie naszego teatralnego „prototypu”.
Zakładam, że Teatr 6. piętro, to efekt Pana miłości do sztuki. Czy kiedy ta pasja została wpisana w interes, w który inwestuje się własne pieniądze i z którym wiąże się zyski, to nadal smakuje ona tak samo?
Właśnie z powodu miłości do sztuki teatru ciężko mi podejmować decyzje podyktowane rachunkiem ekonomicznym, który wpływa na wybór sztuk małoobsadowych, rozmach scenografii, jakość kostiumów itp… Być może doczekam się chwili, kiedy teatr, jaki mi się naprawdę marzy, powstanie z racji wsparcia Mecenatu Państwa. Teatru z właściwym rozmachem artystycznym, wizualnym i przestrzennym nie da się uprawiać w oparciu wyłącznie o bilans z kasy… Nie ma w Polsce widowni z tak wielką liczbą miejsc :-).
Teatr działa już ponad 6 lat, ma na swoim koncie ponad 1300 spektakli i ponad 600 tysięcy zadowolonych widzów. Na pewno teraz jest źródłem satysfakcji. Z jakimi problemami musiał się Pan jednak mierzyć na samym początku, kiedy dopiero powstawał? Pamięta Pan trudności, z jakimi się Pan zderzył?
Doskonale pamiętam, choć wolałbym nie pamiętać. Przede wszystkim szczerą, zajadłą napaść ludzi piszących o teatrze. Oczy przecierałem ze zdziwienia i niedowierzania, że ludzie, którzy znali mnie od lat i widzieli trud dążenia do celu, w momencie kiedy ten cel był tuż-tuż, bezwzględnie, cynicznie potrafili podstawiać nogi. Na szczęście z drugiej strony spotkało nas olbrzymie wsparcie środowiska, widzów oraz fala życzliwości, które do dziś dodają nam skrzydeł.
Co okazało się najtrudniejsze?
Stres. I to, że w ciągu 6 lat kompletnie osiwiałem.
Czy to, jak wyglądało zakładanie teatru i później jego utrzymanie, pokrywa się z Pana wcześniejszymi wyobrażeniami o własnym biznesie?
Szczerze mówiąc, generalne założenie, że solidny, literacki teatr bez fuszerki, to znaczy taki, który nawiązuje z widownią autentyczny dialog, jest bardzo potrzebny, okazało się w 120 procentach słuszne. Myślę, że widownia docenia fakt, że nie pouczamy jej, tylko bawimy, nie błaznując, wzruszamy, nie popadając w ckliwość i prowokujemy do myślenia, nie nudząc.
A czy jest coś, co chciałby Pan zmienić lub podjąć inne decyzje biznesowe?
Tak. Marzy mi się model biznesowy, w którym Państwo wspiera naszą instytucję kultury. Pragnę delikatnie zwrócić uwagę, że w niektórych teatrach instytucjonalnych, gdzie wystawiane są superprodukcje, z wielkimi budżetami, na które bilety są trzy razy tańsze niż u nas, widownia dwa razy mniejsza itd… niestety trudno dostrzec kolejki pod kasami. Mimo to, te teatry nadal są wspierane pieniędzmi podatnika. Uważam, że powinno się wprowadzić jasne, sprawiedliwe kryteria przydzielania środków publicznych wszystkim instytucjom kultury, również tym niepaństwowym, które swoją twórczością służą przede wszystkim widzom, nie samym artystom.
Teatrom prywatnym zarzuca się, że muszą grać komercję i posiłkować się skandalem, żeby przyciągnąć widza. Jest powszechne przekonanie, że tylko teatry finansowane z publicznych pieniędzy mogą pozwolić sobie na klasykę. Tymczasem afera z Teatrem Polskim we Wrocławiu i jego przedstawieniem „Śmierć i dziewczyna” pokazała, że może być na odwrót. Pana teatr radzi sobie świetnie, wystawia Czechowa i gromadzi komplet widzów. Jak się to udaje i dlaczego to działa? Pytam, bo ten przykład można przełożyć na wiele innych przedsiębiorstw. Jak zarobić, nie tracąc na jakości?
Jakość w teatrze, według mnie, przede wszystkim wyznacza znakomita literatura i konkretna, autentyczna praca nad rolą z uzdolnionymi artystami. Reżyser musi mieć autorytet i talent na tyle wielki, aby poprowadzić artystów i zaoferować na scenie historię, która porwie widownię. Brzmi jak prosta recepta, ale wiąże się to z ciężką pracą wszystkich zaangażowanych w dany projekt osób.
Teatr 6. piętro ma dwóch dyrektorów. To więc nie tylko podział obowiązków, ale także podział odpowiedzialności. Jak to jest prowadzić taki biznes w duecie?
Ponadto wspólnicy muszą umieć wspólnie znosić nie tylko ciężkie chwile, ale też chwile sukcesów – co wbrew pozorom może nie być łatwe. Powinni uzupełniać się naturalnie, mieć świadomość pewnej zależności i ją doceniać.
Czy podjąłby Pan to ryzyko samodzielnie?
W gruncie rzeczy prowadząc teatr, nigdy nie jest się samodzielnym. Kondycja instytucji zależy od wielu osób. Porządny teatr musi być artystycznie zarządzany przez człowieka, który w autentyczny, niekłamany sposób umie okiełznać i podporządkować idei przedstawienia całą rzeczywistość sceniczną i talent artystów. Dobre przedstawienie jest istotą teatru.
Powiedział Pan kiedyś, że w tym duecie, Pan jest od tego, żeby ludzie Wam ufali, a Eugeniusz Korin od tego, żeby tego zaufania nie zawieść. Zanim teatr rozpoczął swoje działanie, był Pan już osobą publiczną, więc tego zaufania nie musiał Pan budować od podstaw. Mimo tego, nie poprzestał Pan na szkole aktorskiej i skończył zarządzanie. Czy to kwestia wzmocnienia swojej wiarygodności?
Nie, to kwestia głodu wiedzy. Obecnie nadal odczuwam jej głód, rozglądam się za kolejnymi studiami podyplomowymi. Podjęcie takich studiów nie jest już jednak takie proste jak kilka lat temu, kiedy nie byłem jeszcze ojcem, aktorem i dyrektorem. Na szczęście są książki. Niezawodne i zawsze pod ręką.
Czy kiedy stał się Pan dyrektorem i spojrzał na zawód aktora z innej strony, zweryfikował Pan jego znaczenie?
Tak i nie. Zrozumiałem, gdzie w „łańcuchu pokarmowym” znajduje się aktor, a gdzie dyrektor, reżyser, producent, garderobiana, montażysta, dźwiękowiec itd. Ale to, co najistotniejsze w teatrze, czyli kreacja aktorska, pozostało tak samo skomplikowane i trudne do osiągnięcia jak przedtem.
Czy łatwo jest wyjść z roli aktora i wejść w rolę szefa, który musi rozliczać pracę kolegów po fachu?
Nie lubię słowa „rozliczać”. To w teatrze słowo nie na miejscu. Po drugie podobno „dyrektorem się rodzisz lub nie”. Zgadzam się z tym. Ale mam nadzieję, że z upływem lat będzie ze mną coraz lepiej.
Był Pan jurorem w konkursie dla młodych przedsiębiorców, do którego zgłosiło się ponad 100 start-upów. Czy na bazie tych doświadczeń, może Pan wskazać najczęstsze błędy, które popełniali uczestnicy, a przed którymi chciałby Pan ustrzec innych początkujących przedsiębiorców?
Ale mogę się mylić. Nie czuję się bowiem ekspertem i specjalistą w udzielaniu rad na ten temat.
Co w takim razie podpowiedziałby Pan ludziom, którzy chcą realizować marzenia o własnym biznesie?
Otaczać się lepszymi od siebie i starać się zyskać zaufanie innych jakością wykonywanej pracy. Nie poddawać się.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
