Architektura portfolio ofertowego. Strategia budowania przewagi rynkowej w wybranych segmentach rynku

Zarządzając portfolio ofert można: maksymalizować zysk (dzięki cenom premium), podnosić wartości firmy (poprzez wzrost i zdobywanie udziałów rynkowych) oraz powiększać potencjał (możliwość rozszerzania oferty na nowe rynki, klientów lub produkty).
Zwykle mamy do czynienia z prostymi strukturami marek, które odwzorowują nieskomplikowaną ofertę firmy. Ale na konkurencyjnym rynku do strategii walki to już nie wystarcza. Menedżerowie marek na co dzień stykają się z sytuacjami fragmentacji i segmentacji rynków, dynamicznymi zmianami kanałów dystrybucji (rosnąca pozycja internetu), aktywnością konkurentów, wprowadzaniem na rynek nowych produktów i ofert, zmianami potrzeb i upodobań klientów. Wszystko to wpływa na sposoby działania i konkurowania, wymusza poszerzanie portfolio ofertowego i przygotowywanie precyzyjniejszych ofert.
Portfolia ofert w firmach szybko się rozrastają. Aby zachować kontrolę, zarządzający firmami coraz częściej stosują politykę kompleksowego i strukturalnego zarządzania portfelami marek. Chcąc skutecznie wykorzystać posiadany potencjał, pozycję i reputację firmy dążą do kontroli nad całym portfolio. Architektura portfolio marek pozwala na spójne i kompleksowe spojrzenie na całą ofertę, określenie wzajemnych relacji między składowymi portfela ofert, wyznaczenie celów oraz sposobów wspierania poszczególnych inicjatyw rynkowych. Spójna polityka wobec wszystkich posiadanych ofert wpływać może na wzrost efektywności marketingu i służb handlowych. Narzędziami wykorzystywanymi w architekturze portfela marek są synergie.
Architektura marki to organizowanie portfolio marek w struktury, gdzie poszczególne marki mają swoje role i określone są relacje między nimi, tak że wzajemnie się wspierają i uzupełniają. Marki, które zajmują bardzo istotną rolę w konkurowaniu na rynku mogą stać się narzędziami:

· rozszerzania rynku, pozyskiwania nowych klientów, wprowadzania nowych produktów,

· eliminowania konfliktów i kanibalizacji własnej oferty,

· prezentowania nowości i różnicowania ofert.

Można wyróżnić kilka strategii zarządzania portfolio marek i kilka głównych typów zależności występujących w firmach o rozbudowanych ofertach. Podstawowy podział prezentuje marki wspólnie działające i marki prezentowane samodzielnie. Portfel marek łączy tylko wspólny właściciel. Parasol marek wskazuje na różne zależności między markami ofertowymi.
Portfel marek – składa się z niezależnych, samodzielnych marek. Każda z nich stara się maksymalizować swój wpływ na rynek lub kategorię, w której działa. Bardzo małe są relacje pomiędzy markami, w globalnych przedsiębiorstwach występują wręcz marki konkurencyjne. Celem jest tutaj rozwijanie samodzielnych marek doskonale dostosowanym do rynków, na których działają. Inwestycje w poszczególne marki nie wypierają się. Inwestycja w firmę wspiera wszystkie marki. Taki model architektury pozwala na jasne i klarowne pozycjonowanie marek, budowanie różnic między nimi, działanie samodzielnie na różnych rynkach, precyzyjne zaspokajanie potrzeb klientów i poszukiwanie indywidualnego wyróżnienia.
Parasol marek – buduje wartość wszystkich marek wspólnie, łącząc je w jeden system. Ta strategia jest tańsza jako inwestycja, ale niesie za sobą większe ryzyko. Problemy jednej oferty mogą wpływać na pozycję rynkową innych ofert, powiązanych wizerunkowo. Używana jest jedna marka (master brand) do prezentacji obszaru działania całej organizacji. Marka ta tworzy parasol dla ofert bardziej specjalistycznych. Poszczególne oferty są prezentowane poprzez submarki, mniej lub bardziej powiązane z marką firmy. Marka master ma dominującą rolę i jest obecna w całej ofercie firmy. Oferty marki prezentowane są zazwyczaj opisowo (dopisek do nazwy marki głównej) i mają małą samodzielność. W ten sposób parasol biznesowy wspiera wszystkie marki. Z taką strategią trudniej jest działać na zróżnicowanych rynkach. Z drugiej zaś strony pozwala to na zbudowanie silniejszej pozycji i pozwala na prezentowanie silniejszych kompetencji.
Budując lub porządkując architekturę marki, aby odwzorować strukturę całej oferty trzeba odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Czy marka dostawcy/firmy decyduje o ofercie?
– Czy skojarzenia związane z nią rozszerzają obietnice i wartości,
– Czy istnieje przenoszenie zaufania między organizacją a produktem (jakość, innowacyjność, dbałość o klienta, zaufanie i odpowiedzialność),
– Rozpoznawalni i widoczni,
– Efektywność komunikowania.
2. Czy marka parasol/wspierająca będzie wzmocniona?
3. Czy są porównane potrzeby do separacji marki?
– kreowanie i zawłaszczanie skojarzeń,
– budowanie, prezentowanie rozwoju i wyróżniającej oferty,
– czy pozwala na przenoszenie powiązań,
– czy buduje konflikty w kanałach.
4. Czy biznes może wesprzeć nową markę?
Mimo iż wydaje się, że budowanie zależności w portfelu ofert jest proste i oczywiste, rzadko kiedy firma posiada prostą, logiczną i oczywistą dla klientów architekturę marek. Z reguły jest to mieszanka co najmniej dwóch modeli.