Jak zarządzać ryzykiem organizacji w kontekście działań marketingowych i PR?

Każdy aspekt działalności ludzkiej, a w szczególności działalności biznesowej, wiąże się z niepewnością o rezultaty podejmowanych działań. Bez względu na wysiłek, jaki wkładamy w etap planowania i realizacji naszych przedsięwzięć, nigdy do końca nie możemy być pewni, czy wszystko uda się zgodnie z naszymi założeniami. Zawsze jest ryzyko, że coś pójdzie źle, lub że czegoś nie przewidzieliśmy.
Z artykułu dowiesz się m.in.:
– jakie są korzyści z wykorzystania zarządzania ryzykiem w obszarze marketingu i PR,
– jak wygląda zarządzanie ryzykiem w innych firmach z branży,
– jak wdrożyć podstawowe założenia do zarządzania ryzykiem we własnej firmie czy projektach.
Miarą tej niepewności w kontekście prawdopodobieństwa i skutków zdarzeń jest ryzyko. Mówiąc o wysokim ryzyku, mamy na myśli przede wszystkim zdarzenia bardzo prawdopodobne lub niosące ze sobą poważne konsekwencje, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Ryzyko jest narzędziem, które pozwala zmierzyć się z nieokreśloną przyszłością, a system zarządzania ryzykiem korporacyjnym (z ang. enterprise risk management – ERM) jest sposobem na okiełznanie niepewności i właśnie wynikającego z niej ryzyka w środowisku biznesowym.
Zarządzanie ryzykiem jest więc zbiorem zorganizowanych działań obejmujących swoim zasięgiem planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę, a także skierowanych na zasoby organizacji i zmierzających do osiągnięcia określonych przez nią rezultatów. W tym przypadku jest to zabezpieczenie firmy lub instytucji przed negatywnymi skutkami zdarzeń lub wykorzystanie pojawiających się przed nią szans rozwoju.
Cele zarządzania ryzykiem w organizacji
Skoro ryzyko jest nieodłącznie wpisane w prowadzenie biznesu, to moglibyśmy założyć, że zarządzanie nim będzie naturalną czynnością każdego menadżera. Często słyszy się opinie, że ryzykiem zarządza się zawsze, tylko niekoniecznie w sposób świadomy. Podejmując jakiekolwiek decyzje, zazwyczaj myślimy o ich konsekwencjach, czasami rozważając też różne ich scenariusze. A stąd już tylko krok do określenia prawdopodobieństwa ich wystąpienia i skutków. Nawet jeśli nie robimy tego w sposób uporządkowany, często próbujemy minimalizować niepożądane konsekwencje, stosując nieświadomie klasyczne w zarządzaniu ryzykiem strategie akceptacji, minimalizacji, unikania lub jego przeniesienia.
Jedno z bardziej znanych powiedzeń w teorii zarządzania mówi o tym, że nie można zarządzać czymś, czego się nie mierzy. Zarządzanie biznesem w sposób intuicyjny niesie ze sobą duże – nomen omen – ryzyko niepowodzenia. Jest kilka problemów wynikających z zarządzania ryzykiem w sposób doraźny. Przede wszystkim rezultaty takiego postępowania są mało przewidywalne, nieoptymalne i niepowtarzalne (w sensie negatywnym – organizacja postawiona powtórnie przed tym samym problemem będzie ponownie poszukiwać jego rozwiązania i z dużym prawdopodobieństwem wybierze inne niż poprzednim razem). Bez systematycznego działania nie możemy być pewni, czy w naszym rozumowaniu uwzględniliśmy wszystkie zagrożenia.
Mamy naturalną, ludzką tendencję do wyolbrzymiania zjawisk „atrakcyjnych medialnie”, nawet jeśli mają one marginalne znaczenie w naszej działalności. Bez ram formalnych jesteśmy skłonni to samo wydarzenie oceniać odmiennie w zależności od jego „świeżości”, sposobu i treści przekazu, a także czasu, jaki upłynął między samym zdarzeniem a jego oceną.
Świadome i systematyczne zarządzanie ryzykiem pozwala uniknąć lub zminimalizować skalę problemów. Jest niczym posługiwanie się mapą i kompasem w nieznanym nam terenie. Nawet jeśli nie gwarantuje ono sukcesu, to pozwala znacznie zwiększyć szanse powodzenia przedsięwzięcia.
Dlaczego warto zarządzać ryzykiem w biznesie?
Niestety, trudność tkwi w pokazaniu wartości systemu zarządzania ryzykiem, nie wspominając już o wyliczeniu „magicznego” ROI (z ang. return on investment). Najprostszym sposobem na wykazanie korzyści wdrożenia ERM byłoby precyzyjne policzenie strat, których firma uniknęła dzięki możliwości wcześniejszego dostrzeżenia zagrożeń. Jest to jednak, z oczywistych powodów, niewykonalne.
Niewątpliwymi zaletami wdrożenia ERM w działalność firmy są: efektywne planowanie (zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym), świadome podejmowanie ryzyka związanego z prowadzoną działalnością biznesową, znaczący wzrost pewności przy podejmowaniu decyzji i osiąganiu celów, większe zaufanie udziałowców, zwiększona odporność organizacji na negatywne wewnętrzne i zewnętrzne zdarzenia, efektywne zarządzanie sytuacjami kryzysowymi i minimalizacja wynikających z nich strat finansowych, planowanie z wyprzedzeniem pozwalające unikać niespodzianek, dowód na sformalizowane podejście w procesie podejmowania decyzji oraz potwierdzenie zgodności organizacji z obowiązującymi ją przepisami prawa.
Co więcej, dobry program ERM daje wytyczne, jak organizacja powinna radzić sobie zarówno z własną niepewnością, jak również szansami. Dzięki temu staje się nie tylko narzędziem gwarantującym jej „bezpieczeństwo”, ale również rozwój. Firmy, które mają za sobą wdrożenie i kilkuletnie wykorzystanie systemu zarządzania ryzykiem, potwierdzają, że warto podjąć ten trud i zacząć świadomie myśleć o przyszłości.
Przykłady, niestety, widoczne
Niemal codziennie dowiadujemy się o wydarzeniach potwierdzających niestosowanie przez różne organizacje jakichkolwiek praktyk w zakresie zarządzania ryzykiem. Okazuje się też, że jeśli jakaś organizacja ma już wypracowane procedury w tym zakresie, to ich nie wykorzystuje, lub środki kontroli tego ryzyka nie są testowane. To powoduje, że albo nie działają one w ogóle, albo są nieefektywne. W samej branży finansowej, która na co dzień dobrze rozumie ryzyko i potrafi się w nim poruszać, również nie brakuje negatywnych przykładów takiego podejścia. Kryzys zapoczątkowany upadkiem banku Lehman Brothers w 2008 roku obnażył wszystkie niedoskonałości istniejących rozwiązań ERM w bankach światowych. W Polsce w tym samym czasie wiele firm otarło się o bankructwo w wyniku tak zwanej afery opcyjnej, a kilka dużych przedsiębiorstw po prostu zbankrutowało.
Jeśli chodzi o zarządzanie ryzykiem w obszarze PR, to pojawienie się i upowszechnienie mediów społecznościowych mocno skomplikowało przedsiębiorcom życie. Wydaje się wręcz, że wywróciło to do góry nogami wykorzystywane wcześniej metody działań w zakresie komunikacji. Wielu przedsiębiorców przyznaje się, że nie prowadzi monitoringu, a tym bardziej nie analizuje zagrożeń, jakie może spowodować ten kanał komunikacji. Czy jest to właściwe podejście w dobie nowych technologii? Specjaliści do spraw marketingu i PR twierdzą, że jeśli przedsiębiorcy nie ma w Internecie, to można praktycznie uznać, że on nie istnieje – zwłaszcza w obliczu zdarzeń, które bezpośrednio dotykają zarówno jego firmę, markę, produkty, jak i świadczone przez niego usługi. Widząc wiele różnych negatywnych przykładów zastosowania lub niewykorzystania tego typu działań, eksperci zajmujący się ryzykiem nie mogą się z tą opinią nie zgodzić.
Przykładem braku oceny zagrożeń, ich konsekwencji oraz zapobiegania, czyli postępowania z ryzykiem, jest katastrofa na platformie wiertniczej Deepwater Horizon należącej do koncernu BP (British Petroleum). Pierwszym „grzechem” firmy był brak planowania, co firma zrobi w przypadku materializacji ryzyka – dużego incydentu. Drugim był brak kontroli nad opiniami na temat tej firmy w mediach społecznościowych czy nad fałszywym profilem firmy na jednym z większych portali społecznościowych. Publikowano tam prześmiewcze komentarze rzekomo w imieniu i na temat firmy. Cała sytuacja doprowadziła do tego, że był on obserwowany przez 180 000 użytkowników, a ten właściwy, należący do firmy, tylko przez 19 000. Pomimo tego, że BP podjęła później szereg działań zmierzających do poprawy jej wizerunku (publikując filmy, zdjęcia, wypowiedzi członków zarządu, płatne reklamy w wyszukiwarkach etc.), to brak kontroli i szybkiej reakcji na zdarzenie miał olbrzymi wpływ na ocenę działań podejmowanych przez firmę.
Innym przykładem jest sytuacja dużego koncernu, który zignorował akcję prowadzoną przez jednego z bardziej wpływowych blogerów. Firma nie monitorowała opinii, które pojawiały się w mediach społecznościowych na jej temat i nie zareagowała na nie w odpowiednim czasie. Sytuacja została wykorzystana przez znanego dziennikarza Jeffa Jarvisa, który na swoim blogu opisał negatywne opinie na temat posprzedażowej obsługi klientów i serwisu produktów firmy Dell. Do akcji przyłączyło się wielu niezadowolonych klientów, co zaczęło przypominać zorganizowaną akcję przeciwko firmie. Całe zdarzenie zostało szybko podchwycone i skomentowane przez tradycyjne media i miało istotny wpływ na wizerunek producenta komputerów. Aby zapobiec dalszym stratom wizerunkowym, firma podjęła ostatecznie kroki naprawcze i uruchomiła dedykowany serwis internetowy w celu usprawnienia obsługi klientów i podtrzymania z nimi dialogu. Ta sytuacja pokazuje nam, że post factum można już było jedynie gasić pożar. Zarządzając efektywnie ryzykiem, można było przynajmniej zaplanować strategię postępowania w podobnej sytuacji, co zapewne pomogłoby w minimalizacji negatywnych skutków tego ryzyka.
Zastanawiające są również nadal występujące przypadki firm działających w specyficznych branżach (jak na przykład telekomunikacja czy dostawy mediów), które pomimo tego, że realizują usługi wymagające wysokiej dostępności, nie wykorzystują nawet podstawowych metod postępowania z ryzykiem, nie mówiąc już o bardziej kompleksowych rozwiązaniach w zakresie zarządzania ciągłością działania. Czy zarządy tych spółek mają aż tak wysoki apetyt na ryzyko i świadomie nie chcą ponosić kosztów związanych z jego zarządzaniem, myśląc, że przecież nigdy i tak nic złego się nie wydarzy? A może zwyczajnie nie są świadome problemu?
Z kolei jednym z wielu przykładów świadomego i efektywnego podejścia do zarządzania ryzykiem były działania podjęte przez jedną z firm oferującą karty kredytowe. W jej przypadku głównym założeniem projektu była zmiana strategii marketingowej ze skoncentrowanej na samym produkcie na taką, która miała opierać się na potrzebach biznesowych docelowych klientów – przedsiębiorców i właścicieli małych firm. Zmiana strategii wymagała mierzalnego podejścia do oceny opłacalności projektu, a także oceny związanego z nim ryzyka. W tym celu opracowano kartę wyników z kluczowymi wskaźnikami wydajności, które miały pomóc ocenić podejmowane działania. Aby mieć taką możliwość, powiązano je ze wskaźnikami ryzyka i kontroli działu odpowiedzialnego za marketing. W wyniku analiz powyższych wskaźników udało się usprawnić zarządzanie budżetem przeznaczonym na działania marketingowe. Środki finansowe były lokowane jedynie w te działania, których wskaźniki wykazywały poprawę wydajności. W ciągu piętnastu miesięcy firma osiągnęła średni zwrot z inwestycji marketingowych na poziomie 30%.
Zarządzanie ryzykiem w firmach z sektora reklamy, marketingu i PR
Niestety, brakuje na polskim rynku otwartej dyskusji na temat dobrych i złych praktyk oraz korzyści, jakie mogą płynąć z zarządzania ryzykiem w firmach lub choćby realizowanych przez nie projektów. Trudno znaleźć również badania, które pokazywałyby, w ilu działających na polskim rynku firmach z sektora reklamy i marketingu wdrożono choćby podstawowe zasady zarządzania ryzykiem. Działają w Polsce oczywiście firmy będące częścią międzynarodowych korporacji notowanych na światowych giełdach papierów wartościowych, w przypadku których jednym z wymaganych standardów jest wdrożenie zarządzania ryzykiem w ramach zasad ładu korporacyjnego, czyli CG (z ang. corporate governance).
Patrząc przekrojowo na wykorzystywane w polskich firmach standardy zarządzania, można powiedzieć, że jedną z najbardziej znanych i wykorzystujących u nas metod oceny ryzyka na poziomie strategicznym (zwłaszcza w biznes planach i analizach projektowych) jest SWOT (z ang. strengths, weaknesses, opportunities, threats). Niestety, przeważnie ta metoda wykorzystywana jest w bardzo ogólny i wybiórczy sposób. A w jej przypadku istotne jest, aby poszczególne wskaźniki były prawidłowo klasyfikowane, o czym często zapomina się w trakcie samej analizy. Ważne jest, aby mocne i słabe strony przedsięwzięcia odnosiły się do czynników wewnętrznych zależnych od samej organizacji. Natomiast szanse i zagrożenia do czynników zewnętrznych zależnych od jej otoczenia.
Znacznie rzadziej wykorzystywane są metody zakładające bardziej wnikliwą analizę ryzyka z określeniem kontekstu i najważniejszych parametrów, takich jak ryzyko akceptowalne (czyli poziom konsekwencji jego wystąpienia na przykład w kontekście strat finansowych czy wizerunkowych, które firma jest w stanie ponieść), ryzyko inherentne (zwane często pierwotnym, które jest wyznacznikiem poziomu ryzyka bez uwzględniania istniejących środków kontroli czy zabezpieczeń), prawdopodobieństwo (zazwyczaj pomaga określić częstotliwość występowania ryzyka) oraz wpływ ryzyka (określający jego skutki dla organizacji) i ryzyko rezydualne (często nazywane szczątkowym, które wskazuje poziom ryzyka po zastosowaniu środków kontroli czy zabezpieczeń).
Inaczej, a przynajmniej na pierwszy rzut oka, powinna wyglądać sytuacja w firmach lub działach zajmujących się profesjonalnie usługami w obszarze public relations. Pomimo tego, że ryzyko kojarzone jest częściej z takimi sprawami operacyjnymi, jak na przykład bezpieczeństwo i ciągłość działania organizacji, zarządzanie nim powinno być istotnym elementem działalności działu PR firmy. Prawidłowo działający powinien umieć także oceniać prawdopodobieństwo wystąpienia i wpływ zagrożeń na reputację i wizerunek organizacji. Wśród różnych zagrożeń z pewnością powinny być brane pod uwagę skutki kontrowersyjnych zdarzeń związanych z organizacją obecnych w przestrzeni publicznej, wewnętrznych kryzysów, akcji sponsoringowych, źle obsłużonych reklamacji, rozpowszechniania (w obecnych czasach zwłaszcza w mediach społecznościowych) nieprawdziwych informacji przez niezadowolonych klientów, wykorzystania wizerunku gwiazd na potrzeby marketingowe. Czy ryzyko w obszarze PR firm jest oceniane w formalny i usystematyzowany sposób? W opinii wielu ekspertów zajmujących się ryzykiem powinno być ono traktowane priorytetowo. Chociażby dlatego, że jego skutki mogą być przeliczane bezpośrednio na utratę klientów, a tym samym przychodów.
Wykorzystanie zarządzania ryzykiem w marketingu – od czego zacząć?
Wdrożenie ERM w organizacji jest często złożonym procesem. To żmudna praca polegająca na dogłębnym poznaniu organizacji, jej celów, strategii działania, otoczenia czy jej zaplecza. Wymaga dostosowania do jej specyfiki odpowiednich rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem, a następnie wpojenia pracownikom na każdym szczeblu organizacji zasad zarządzania ryzykiem oraz wynikających z nich obowiązków. Warto przytoczyć opinię chyba wszystkich osób zajmujących się zawodowo ryzykiem, że bez pełnego zaangażowania zarządów i pozostałych pracowników organizacji nie ma co marzyć o sukcesie we wdrożeniu w niej ERM. Co więcej, nie ma w ogóle sensu przystępować do tego typu projektów. Ale jak powiedział Kevin W. Knight, jeden z twórców międzynarodowych standardów zarządzania ryzykiem: „Nie musisz zarządzać ryzykiem, przetrwanie nie jest obowiązkowe!”.
Podczas wdrożenia warto posłużyć się sprawdzonymi praktykami, by nie wyważać otwartych drzwi. Od niemal dwóch lat dostępny jest międzynarodowy standard zarządzania ryzykiem korporacyjnym ISO 31000 (trwają prace nad jego tłumaczeniem na język polski). Definiuje on elementy składowe dobrze działającego ERM. Co ważne, dokument ten jest zbiorem wytycznych i nie jest używany do certyfikacji organizacji. Powstały także wytyczne odnośnie technik szacowania ryzyka ISO 31010. Można tam znaleźć kilkadziesiąt różnorodnych metod możliwych do zastosowania w różnych obszarach zarządzania organizacją.
Realizację działań w obszarze zarządzania ryzykiem można zacząć od oceny zagrożeń dla realizacji celów działu i całej organizacji. Jest to klasyczna samoocena wykonywana w większych organizacjach przez wszystkie działy w ramach procesu kontroli zarządczej, która może być przeprowadzana w postaci burzy mózgów. Podczas takiej sesji identyfikowane są wszelki zagrożenia, istniejące oraz brakujące środki kontroli, które mają zminimalizować wpływ zagrożeń lub prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Zazwyczaj polega to na analizie procesów realizowanych przez jednostkę i udokumentowaniu odpowiedzi na kilka podstawowych pytań:
– co może spowodować utrudnienia w realizacji celów działu lub firmy?
– które zadania są najbardziej skomplikowane i wymagają szerokich kompetencji, przygotowania lub podwójnej weryfikacji?
– czy zidentyfikowaliśmy zasoby niezbędne do realizacji celów działu lub firmy i w jaki sposób możemy je utracić?
– jak możemy dodatkowo zabezpieczyć się i zapewnić realizację naszych celów?
Organizacje chcące wdrożyć w życie i idące z duchem czasu bardziej zaawansowane metody zarządzania dostrzegą niewątpliwe zalety zarządzania ryzykiem w kontekście poprawy skuteczności działań marketingowych. Podobne metody powinny być traktowane jako jeden z kluczowych czynników niezbędnych do opracowania i wdrożenia planu marketingowego. W opinii wielu specjalistów bardziej zaawansowane zarządzanie ryzykiem pozwala na wychwycenie i eliminację przeszkód, które utrudniają rozwój biznesu. Prawidłowo wdrożone pozwala na poprawę jakości, odporności organizacji i zwiększenie przewidywalności wyników podejmowanych przez nią działań marketingowych.
Thomas Manning w swoim artykule „Marketing Risk Management: Seeing Around the Corner for Improved Performance” przedstawił zarys struktury ramowej zarządzania ryzykiem w marketingu. W ramach tradycyjnego procesu marketingowego, tj. opracowania strategii, planowania, wykonania i oceny działań, powinny także zostać wypracowane takie parametry, jak: cele biznesowe, wskaźniki wydajności, ryzyka i kontroli. Ich opis zamieszczamy poniżej:
– cele biznesowe – określone na poziomie strategicznym przez zarząd firmy, na podstawie których można opracować tzw. kluczowe wskaźniki wydajności dla działań marketingowych;
– KPI (z ang. KPI – key performance indicators) – wskaźniki powszechnie stosowane przez organizacje w celu oceny sukcesu określonej działalności, w jaką jest ona zaangażowana. Pozwalają ocenić, czy i w jakim zakresie działania marketingowe zapewniają realizację celów biznesowych. Są najczęściej oparte na wynikach badań rynku, a na ich bazie opracowywane są zazwyczaj tzw. kluczowe wskaźniki ryzyka;
– KRI (z ang. KRI – key risk indicators) – definiowane jako mierniki obszaru działalności instytucji (np. procesu biznesowego), które odzwierciedlają zmiany poziomu ryzyka operacyjnego tego obszaru. Dotyczą operacji firmy i są z reguły wskaźnikami bazującymi na informacjach (zmiany w preferencjach klientów, zachowaniach oraz wymaganiach), strategiach (aktualizacja strategii, nadanie priorytetów) i operacjach (nieefektywnie działający ludzie, procesy i technologie). Pomagają wykrywać przeszkody w osiągnięciu dobrych rezultatów w ramach działań marketingowych KPI i umożliwiają podjęcie szybkich działań w celu ich minimalizacji. Są niezbędne do wypracowania tzw. kluczowych wskaźników kontroli;
– KCI (z ang. KCI – key control indicators) – wskaźniki stosowane przez organizacje w celu określenia ich środowiska kontroli i monitorowania poziomu zabezpieczeń w stosunku do żądanej tolerancji ryzyka. Pozwalają odpowiedzieć na pytanie: „Czy nasze zabezpieczenia realizacji celów są wystarczające i zarazem skuteczne?”. Pomagają odpowiednio zarządzać procesami i realizować wcześniej założone cele biznesowe. Zapobiegają występowaniu ryzyka. Mogą być zarówno zasobami, a także zabezpieczeniami minimalizującymi wpływ i prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka.
W opinii Thomasa Manninga wykorzystanie w zarządzaniu organizacją wyżej wymienionych wskaźników umożliwia powiązanie strategicznych celów biznesowych z wykorzystywanymi w organizacji metodami zarządzania projektami marketingowymi i wspomagającymi je działaniami operacyjnymi.
Trzeba pamiętać o tym, że zarządzanie ryzykiem jest ciągłym procesem. Rozpoczęte raz musi być powtarzalnym cyklem, w trakcie którego wskaźniki kontroli, wydajności i ryzyka powinny być systematycznie oceniane. Dzięki temu kluczowe dla projektu strategie i działania operacyjne będą dostosowane i udoskonalone, a informacje – aktualne. Ta metoda ma umożliwić świadomą alokację zasobów projektowych w złożonym środowisku zarządzania organizacją, w którym marketing jest odpowiedzialny za zwiększanie przychodów, mając jednocześnie ograniczone możliwości w realizacji tego celu.
Jeśli opisane tu metody wydają się nam zbyt złożone, skomplikowane czy po prostu nie mamy czasu na poznanie standardów zarządzania i technik oceny ryzyka, na początek warto skorzystać z pomysłu, jaki przedstawił Rich Sarnie podczas seminarium zorganizowanego przez RIMS i firmę Advisen. Sarnie jest wiceprezesem ds. zarządzania ryzykiem w Great Atlantic & Pacific Tea Company – amerykańskiej sieci ponad trzystu sklepów zlokalizowanych w siedmiu stanach USA, notującej przychody na poziomie ośmiu miliardów dolarów rocznie. Powiedział on: „Rozpoczęliśmy ERM, zapraszając firmowych liderów na spotkanie i zadając im wcześniej pracę domową. Zidentyfikujcie zagrożenia, których materializacja spowoduje, że będziemy musieli zamknąć biznes.”
Menadżerowie zidentyfikowali około trzydziestu zagrożeń. Po przypisaniu im priorytetów grupa robocza skupiła się na dziesięciu najważniejszych. Dla każdego z nich rozważono cztery klasyczne strategie postępowania (redukcja, eliminacja, przeniesienie lub akceptacja). Oczywiście był to tylko początek drogi, a A&P miało sporo szczęścia przy wdrożeniu ERM (przede wszystkim gotowy na zmiany był zarząd). Ta historia pokazuje jednak, że czasami warto zrezygnować z tradycyjnego, ewolucyjnego podejścia opartego na cyklu Deminga (zaplanuj – wykonaj – zweryfikuj – skoryguj) na rzecz natychmiastowych efektów (quick wins). Jeśli takie podejście sprawdziło się w dużej firmie (ERM rozkręcił się w ciągu sześciu miesięcy), to może w Waszej też się uda?
Autor: Marcin Marczewski, wiceprezes zarządu; Konrad Roziewski, prezes zarządu, Resilia (resilia.pl)
Artykuł pochodzi z magazynu MARKETER+.
Chcesz mieć dostęp do eksperckiej wiedzy? Zamów prenumeratę na www.marketerplus.pl