Zarządzaj z głową
Wymyślamy, wytwarzamy, sprzedajemy, wymieniamy coraz szybciej. Globalna szybkość musiała mieć również wpływ na to, w jaki sposób pracujemy. Praca etatowa z jej powtarzającymi się zadaniami, stałymi zdarzeniami i relacjami zaczyna odchodzić do lamusa i wbrew wielu obawom towarzyszącym uelastycznieniu pracy, będzie to stała tendencja, zwłaszcza przy zwiększających się oczekiwaniach klientów dotyczących indywidualizacji produktów i usług.
Świat, zwłaszcza ten gospodarczy, kręci się coraz szybciej. Na przekór czasowemu kryzysowi, wiemy coraz więcej, pracujemy intensywniej, a nasza innowacyjność wzrasta. Doskonałym przykładem jest branża motoryzacyjna, której przedstawiciele jeszcze do lat dziewięćdziesiątych prezentowali nam nowe modele samochodów mniej więcej co 7-8 lat. Obecnie nowy model możemy obejrzeć już co 2-3 lata…
Zmień się albo…
Konieczność zmiany w sposobie działania pierwsze zauważyły duże firmy, którym ze względu na wielkość i rozbudowane struktury organizacyjne trudno było uzyskiwać potrzebną szybkość działania. Obok oficjalnych struktur zaczęły wyrastać mniejsze grupy, działające poza „oficjalnym obiegiem”, łączące pracowników różnych jednostek organizacyjnych, zdolne do wytworzenia użytecznych rozwiązań i ich szybkiej implementacji.
Łączenie pracy etatowej z projektową początkowo trudne, zaczęło jednak przynosić efekty. Era projektów stała się faktem. Obecnie na rynku działają organizacje, które w dużej części lub nawet w stu procentach organizują swoją pracę w oparciu o projekty. Uzyskują dzięki temu dużą szybkość i efektywność, alokując ludzi z ich kompetencjami i inne zasoby w te działania, które są realnie potrzebne, a nie wynikają z rutyny działania.
Dla dużych i bardzo dużych organizacji projekty są koniecznym i użytecznym rozwiązaniem. Nie mogą one pozbyć się formalnych struktur opisujących sposób zarządzania i przepływu informacji czy procesów i procedur organizujących pracę oraz formalnych zespołów roboczych powołanych do realizacji ściśle określonych zadań. Przy dużej wielkości, sprawność działania organizacje uzyskują właśnie dzięki specjalizacji i wyraźnemu podziałowi pracy. Cały czas balansują więc pomiędzy stałymi elementami i zmiennymi projektami.
Od projektu do projektu i biznes się kręci
Z tej perspektywy wydaje się, że projekt jako formuła działania, w odniesieniu do współczesnych zmian na rynku jest idealnym rozwiązaniem dla małych organizacji. Firmy rozwijając się, przechodząc od fazy małej firmy do dużego organizmu, w naturalny sposób usztywniają się, tracąc naturalną na początku elastyczność i spontaniczność, którą trudno jest później odzyskać.
Organizacje małe rozwijając się i wchodząc w fazę wzrostu, mogą racjonalnie zarządzać procesem formalizacji, wykorzystując do tego pracę projektową. Zamiast wraz ze wzrostem zleceń, operacji, zadań powoływać nowe formalne struktury, stanowiska – organizacje mogą powoływać grupy projektowe odpowiedzialne za realizację określonych zadań, a po ich wykonaniu skierować pracowników do innego działania.
Działanie w ramach projektów, w przypadku spadku zamówień, umożliwia skierowanie aktywności pracowników na aktywność wewnętrzną (nakierowaną na wnętrze organizacji), co w przypadku organizacji dużych jest trudne, ze względu na wypracowaną już specjalizację pracowników oraz trudność we wprowadzaniu zmian w rozbudowanych strukturach.
Działanie małych organizacji w oparciu o projekty może być więc użyteczne, zarówno kiedy firma rozwija się poprzez wzrost np. zleceń i chce uniknąć pułapki zbytniej formalizacji, jak również kiedy ilość operacji spada i pojawia się konieczność elastycznego gospodarowania pracownikami. W organizacjach dużych, z wyspecjalizowanymi jednostkami sytuacja taka może wiązać się z zagrożeniem zwolnieniami.
Organizacje mniejsze mogą w takiej sytuacji podejmować inne działania bardziej użyteczne z perspektywy pracowników, ucząc jednocześnie plastyczności, gotowości i motywacji do podejmowania zróżnicowanych prac. Dodatkową korzyścią jest przygotowywanie pracowników do efektywnego działania w sytuacji zmiany, co jest niezwykłą korzyścią w szybko zmieniającym się biznesie.
Sukces tkwi w wielkiej piątce
Powodzenie zarządzania i działania poprzez projekty w małych przedsiębiorstwach uwarunkowane jest uwzględnieniem pięciu kluczowych czynników:
Multikompetencje – organizacja projektów wymaga posiadania przez pracowników dobrych kompetencji zarówno merytorycznych, jak i społecznych, umożliwiających dobrą współpracę grupową, konieczną przy realizacji projektu. Realizacja projektu powinna przyczynić się więc nie tylko do wdrożenia konkretnych rozwiązań, ale umożliwić pracownikom uczenie się i nabywanie wielu umiejętności, w tym kompetencji do uczenia innych. Powoływanie grup projektowych powinno się więc odbywać nie tylko w oparciu o pracowników najbardziej efektywnych, ale również tych, którzy mogą do projektu dołączyć ze względów edukacyjnych. W organizacjach jest to możliwe ze względu na: 1) wielkość grupy, 2) niewielkie zróżnicowanie uczestników, 3) dobrą kooperację wynikająca z częstych kontaktów.
Rozwój pracowników – realizacja zróżnicowanych projektów, przy wykorzystywaniu tej samej grupy wymaga opisanej wyżej multikompetencji. Właściciele firm muszą umożliwić pracownikom uczenie się również w ramach kursów, konferencji i studiów podyplomowych, co w sytuacji, w której wiele przedsięwzięć edukacyjnych sponsorowanych jest z funduszy europejskich nie powinno być szczególną przeszkodą.
Kompetencje grupowe – realizacja projektów wymaga bardzo wydajnej współpracy grupowej, umożliwiającej komunikację, wymianę myśli, doświadczeń, konstruowanie rozwiązań, rozwiązywanie problemów, a co ważniejsze możliwość konstruktywnego dyskutowania o trudnościach bez obawy popadnięcie w konflikt blokujący działania. Organizacje o mniejszej wielkości mogą zdecydowanie łatwiej wypracować takie kompetencje, ponieważ pracownicy są w naturalny sposób zachęcani do bezpośrednich kontaktów, poznawania stylu działania innych pracowników i uczenia się stylu działania innych osób.
Ryzyko i zarządzanie – projekty w bardziej zdecydowanym stopniu niż rutynowa organizacja pracy obarczone są ryzykiem, ponieważ zawsze jest to działanie zbliżone do eksperymentu. Zarząd jak i pracownicy powinni być świadomi: 1) występującego ryzyka i konieczności zarządzania nim, 2) świadomości własnych kompetencji i wykorzystywania w trakcie podejmowania decyzji o rozpoczęciu projektu, 3) roli osób zarządzających w realizacji projektu – zwłaszcza, że często charakterystyczne dla organizacji jest ciągle ręczne zarządzanie.
Komunikacja – praca rutynowa opiera się o stały zestaw procedur i przepływ informacji. Projekt wymaga bardzo dobrej komunikacji wewnątrzorganizacyjnej, zarządzania przepływem informacji, a zwłaszcza świadomości konsekwencji nadmiaru lub braku komunikacji. Jest to dobry moment w rozwoju organizacji pozwalający uniknąć pułapek komunikacyjnych, które w tradycyjny sposób trapią już duże organizacje.
Mała firma dobrze zaprojektowana
Era szybkości wymaga szybkich rozwiązań, jakich może dostarczyć formuła projektu. W rynkowym wyścigu firmy wykorzystujące ten sposób myślenia będą zyskiwały. Organizacje małe i średnie są w naturalny sposób predysponowane do takiego sposobu działania. O wiele łatwiej małej organizacji rozwinąć sprawność i efektywność poprzez wdrożenie projektów, niż dużej przekształcać swoje sztywne struktury.
Właściciele małych firm muszą jednak pamiętać, że projekt to jednak „obosieczny miecz”. Z jednej strony umożliwiający efektywne działania, z drugiej może przyczynić się do zmniejszania przywiązania pracowników do organizacji, poprzez szeroki rozwój kompetencji, odwagi i chęci ponoszenia ryzyka. Jest to ważne zwłaszcza przy uwzględnieniu, że koniecznym warunkiem realizowania odmiennych projektów jest stała i trwała inwestycja w pracowników.
Już teraz na rynku pracy funkcjonuje spora grupa projekt managerów świadczących usługi zarządzania projektami, specjaliści gotowi dołączyć czasowo do projektów i interim managerowie, czasowo zarządzający zespołami. W gospodarce opartej na wiedzy, ten niepożądany trend szczególnie mocno mogą odczuć małe przedsiębiorstwa, dla których konieczny koszt inwestycji w personel jest nieporównywalnie bardziej odczuwalny.
Warto więc już teraz rozważyć, w jaki sposób wdrażać podejście projektowe, zapewniając jednocześnie racjonalne zarządzanie pracownikami.
