W 1945 roku niemiecki psycholog Karl Duncker przygotował ciekawy eksperyment, który nazywa się „Problem ze świecą”. Polegał on na tym, że eksperymentator wprowadza uczestnika eksperymentu do pokoju, przekazuje mu świeczkę, pudełko pinesek i zapałki. Zadaniem uczestnika jest przymocowanie świeczki do ściany w taki sposób, by wosk nie skapywał na stół.
Wiele osób próbuje przymocować świeczkę za pomocą pinesek, ale to nie działa. Niektórzy próbują nadtopić bok świeczki zapaloną zapałką, a następnie przylepić świeczkę do ściany. To świetny pomysł, ale także nie działa. W końcu po 5–10 minutach większość ludzi wpada na rozwiązanie, które polega na tym, by wysypać pineski z pudełka, pudełko przymocować pineskami do ściany, a na nim postawić świeczkę. Kluczem jest pokonanie tzw. fiksacji funkcjonalnej.
Fiksacja funkcjonalna – w psychologii oznacza brak umiejętności użycia danego obiektu (przedmiotu) w nietypowy, niestandardowy sposób, inny od pierwotnego przeznaczenia. Wpływa negatywnie na zdolność rozwiązywania problemów, radzenia sobie w sytuacjach nowych i nietypowych, ogranicza twórczość. Patrząc na pudełko z pineskami, większość osób początkowo widzi jedynie pudełko na pineski, zamiast dostrzec także inne funkcje, jak np. podstawa pod świeczkę.
Odwrotny efekt motywowania
W 1962 roku amerykański psycholog Sam Glucksberg rozwinął eksperyment „Problem ze świecą” o element nagradzania. Jedna grupa badanych usłyszała, że każdemu będzie mierzony czas, aby ustalić średni czas potrzebny na wykonanie zadania. Druga grupa usłyszała, że Ci, którzy będą wśród najszybszych 25 proc. otrzymają 5 dolarów. Ten, kto będzie najszybszy ze wszystkich, dostanie 20 dolarów. W efekcie badania okazało się, że osoby z grupy, w której zaproponowano nagrodę pieniężną, wykonywały zadanie średnio o trzy i pół minuty dłużej niż osoby z grupy, w której nie było żadnej nagrody.
Dla osób, które mają przekonanie, że efektywność pracowników zależy od nagradzania, wynik badania jest niedorzeczny. Zasada „Motywuj przez nagrody” jest praktykowana przez wielu właścicieli firm – premie, bonusy, nagrody, dodatki. Dlaczego w takim razie eksperyment pokazał zupełnie odwrotny efekt? Nagroda miała przecież w założeniu wyostrzyć myślenie i zwiększyć kreatywność, a w efekcie spowolniła myślenie i blokowała kreatywność. Eksperyment powtarzano przez 40 lat i za każdym razem przynosił taki sam wynik. To jedno z najbardziej solidnych odkryć w naukach społecznych, ale jednocześnie jedno z najbardziej ignorowanych. Skąd w takim razie taka rozbieżność między tym, co wie nauka, a tym co robi biznes?
Motywacja na miarę XXI wieku
Biznes zwykle opiera motywowanie swoich pracowników głównie o bodźce zewnętrzne – mechanizm kija i marchewki, który przynosił efekty, ale w XX wieku. Nie pasuje jednak do biznesu XXI w. Co w się w takim razie zmieniło?
Może wyjaśni to kolejny, lekko zmodyfikowany eksperyment „Problemu ze świecą” Sama Glucksberga. Tym razem na stole leżały oddzielnie – pineski, świeca, zapałki i pudełko. Ten kontekst sprawił, że grupa, która miała otrzymać nagrodę pieniężną za najszybsze wykonanie zadania, wygrała z grupą, której jedynie mierzono czas. Dlaczego tak się stało? Bo nie trzeba było pokonywać fiksacji funkcjonalnej.
Biznes XX wieku, skupiał się głównie na produkcji, a osoby stojące przy taśmach produkcyjnych miały proste, niewymagające kreatywnego myślenia zadania. System kar i nagród zwiększał efektywność produkcji. Kiedy jednak w grę wchodzi praca umysłowa i konieczność kreatywnego rozwiązywania problemów, to kary, nagrody i rywalizacja podnoszą poziom stresu, który sprawia, że obszary mózgu odpowiedzialne za kreatywność przestają funkcjonować efektywnie. Traci się zdolność twórczego rozwiązywania problemów. A biznes XXI wieku coraz częściej bazuje na pracy umysłowej.
Czy da się w takim razie inaczej motywować niż poprzez kary i nagrody? Tak. Wymaga to jednak psychologicznego zrozumienia mechanizmów motywacji oraz wykształcenia nowych kompetencji komunikacyjnych, które pozwolą uwolnić wewnętrzną motywację wśród pracowników. Warto także sprawdzić, czy biznes zbudowany jest na takich wartościach, które motywują pracowników. Po takiej analizie może okazać się, że cała organizacja potrzebuje transformacji.
Od empatii do motywacji
Jakiś czas temu prowadziłem dla dużej grupy pielęgniarek jednego Zespołu Opieki Zdrowotnej szkolenie z komunikacji opartej na empatii (Nonviolent Communication). Celem szkolenia było nauczenie pielęgniarek, jak rozmawiać z trudnym klientem, który ma postawę roszczeniową, jest niemiły i próbuje dominować. Podczas szkolenia nieoczekiwanie ujawnił się problem pielęgniarek z ich przełożonymi. Mówiły, że chcą podwyżki, bo nie mają motywacji do pracy. Po większym zgłębieniu problemu i jego analizie okazało się, że tak naprawdę głównym źródłem braku motywacji nie był brak podwyżki, ale sposób, w jaki komunikują się z nimi ich przełożeni.
Oceny, krytyka, porównywanie, groźby, żądania wywołują lęk, poczucie winy czy wstyd, a te emocje wypalają. Uderzają w potrzeby szacunku, uznania, wsparcia i bycia zrozumianym, że praca w środowisku, w którym śmierć i cierpienie ludzkie są na porządku dziennym, jest bardzo obciążająca. Kiedy pielęgniarki wyraziły swoje niezaspokojone potrzeby i zostały zrozumiane, zniknął gniew. Zamiast niego pojawiły się smutek, żal, ale także ulga i pragnienie, by zorganizować spotkanie, na którym mogłyby przełożonym wyrazić swoje niezaspokojone potrzeby. Byłaby to świetna okazja do dialogu, w którym przełożeni także mogliby wyrazić swoje niezaspokojone potrzeby związane z bezpieczeństwem, efektywnością, tęsknotę za uznaniem i szacunkiem oraz byciem zrozumianym, że na ich barkach spoczywa wielka odpowiedzialność, która stresuje i obciąża.
Nie trzeba wtedy karać i nagradzać, bo w ludziach jest naturalna chęć wspierania innych – pod warunkiem jednak, że nie są do tego zmuszani.
Skuteczne motywowanie to sztuka odczytywania potrzeb ludzkich i rozmawiania o nich, bo to one są źródłem motywacji. Zamiast wywoływać lęk, poczucie winy czy wstydu, można uruchomić w ludziach entuzjazm, radość i ekscytację płynącą ze świadomości, że jest się częścią wspierającej się wspólnoty, która pracuje na wyższy cel. Żeby jednak umieć odczytywać te potrzeby, potrzebny jest odpowiedni dialog. Świetnie w tej kwestii sprawdza się Nonviolent Communication (Porozumienie Bez Przemocy).
Turkusowy styl zarządzania
Być może niektórzy stwierdzą, że stworzenie takiego środowiska organizacyjnego to mrzonka lub utopia. Są jednak ludzie, którzy wprowadzają te idee w życie, np. miliarder Richard Branson w książce Biznes do góry nogami wywrócony pisze o swoich firmach, w których empatia pozwala budować zaufanie, wspólnotę, współpracę, wzajemne zrozumienie, a to niezwykle silnie motywuje do pracy, szczególnie jeśli dodatkowo stoi za tym wszystkim wyższy cel – coś więcej niż tylko maksymalizacja zysku.
W Polsce też pojawiają się osoby i firmy działające w oparciu o wspomniane wartości. Ten ruch nazywa się „turkusowym stylem zarządzania” – orędownikami takich organizacji są m.in. profesor Andrzej Blikle i psycholog Jacek Santorski.
Zmiana nawyków związanych ze starym paradygmatem motywowania w polskich przedsiębiorstwach będzie nie lada wyzwaniem, bo nie jest to proste i nie ma dróg na skróty. Pytanie, czy Ty drogi czytelniku będziesz mieć motywację, by stać się częścią nowego paradygmatu?
