Co zrobić, kiedy szwankuje komunikacja – case study

Nieumiejętność efektywnego komunikowania się liderów rodzi frustrację pozostałych pracowników. Brak decyzyjności i odpowiedzialności za podejmowane działania demotywują cały zespół, a brak zrozumienia stanowi zarzewie konfliktów. Co zrobić więc, kiedy komunikacja zaczyna szwankować? W oparciu o case study dam Wam receptę na zbudowanie silnego i skutecznego zespołu.

Współpracowałam niedawno z ciekawą firmą leasingową, która w porę zorientowała się, że zła komunikacja skutkuje eskalacją konfliktów. W przyszłości mogło to zaważyć na jej efektywności biznesowej. Była to jedna z pierwszych i najdłużej funkcjonujących na rynku firm leasingowych w Polsce. Na co dzień oferuje klientom usługi leasingu operacyjnego, finansowego oraz najmu.

Proste procedury, minimum formalności i innowacyjność – to aspekty współpracy, na których oparte są długofalowe relacje organizacji z klientami, dostawcami oraz firmami ubezpieczeniowymi.

Celem projektu, do którego zostałam zaproszona, było uwolnienie potencjału intelektualnego i zawodowego w gronie menedżerów i kluczowych pracowników merytorycznych, a także wspólne zaprojektowanie i wdrożenie niezbędnych zmian organizacyjnych w firmie.

Wyzwanie

Każdy z menedżerów w organizacji stosował preferowany przez siebie, odporny na zmienne sytuacyjne styl komunikowania się z pozostałymi członkami zespołu zarządzającego. Dominujące były zachowania dyrektywne, a aktywności wspierające były w mniejszości.
Liderzy w zespole zarządzającym nie prowadzili ze sobą dyskusji w trybie uzgodnień. Niektórzy spośród nich mieli zwyczaj przejmowania kontroli nad dyskusją, inni skłonni byli unikać odpowiedzialności za przyjęte decyzje. Skłonność, o której mowa, przejawiała się zwłaszcza w sytuacjach trudnych. Liderzy nie rozmawiali ze sobą wprost. Spotkania – nawet jeśli regularne – nie tworzyły warunków do wymiany informacji i dialogu na temat istotnych dla zespołu działań, przedsięwzięć i zmian.
Podczas analizy potrzeb poprzedzającej działania rozwojowe pracownicy ujawnili postępujący proces indywidualnej demotywacji. Narzekali wprost na styl komunikowania się wewnątrz firmy, w którym pojawiało się zwyczajowe oczekiwanie natychmiastowych wyników. Liderzy z kolei domagali się akceptacji swoich pomysłów, ponieważ uważali je za jedynie słuszne. Chcieli dowieść swojej racji w każdej rozmowie. Pracownicy nie oczekiwali od przełożonych znaczącego wpływu na ogólny system wynagrodzeń w firmie oraz system zarządzania.

Tym niemniej uważali, że menedżerowie mają pewną moc oddziaływania w granicach swoich kompetencji na motywowanie swoich pracowników, dlatego mieli nadzieję, że liderzy zaczną ich motywować i inspirować.
Pracownicy sygnalizowali również, że spotkania grup projektowych są dla nich frustrujące. Nie stwarzają możliwości podjęcia decyzji w tych obszarach, w których członkowie grupy są od siebie zależni i wspólnie ponoszą odpowiedzialność. Zgłaszali też brak wsparcia ze strony osób ze szczebla menedżerskiego. Informowali, że mają poczucie, że nikt ich nie słucha.

Realizacja

W związku z nową sytuacją na rynku zewnętrznym oraz pojawiającymi się problemami związanymi z wdrożeniem nowego systemu informatycznego oraz „silosowością” organizacji kierownictwo firmy postanowiło uruchomić projekt zmian od wewnątrz. Pierwszym krokiem projektu był dwudniowy warsztat poświęcony zarządzaniu zmianami i projektami. Warsztat ujawnił następujące obszary do rozwoju:

• ukierunkowanie na wspólną prpracę, wizję przyszłości,
• praca nad otwartą komunikacją i przywództwem (odwaga, odpowiedzialność, samodzielność),
• planowanie (ustalanie priorytetów).

Przyjęto program systemowych zmian. Opisano je trzema hasłami:

• Silni liderzy (kluczowe osoby) – posiadający adekwatne kompetencje behawioralne, korzystający sytuacyjnie z zachowań wspierających i instruujących.
• Silny zespół zarządzający projektem – komunikujący się wprost, wspierający się, współpracujący ponad podziałami, realizujący wspólny cel.
• Silna organizacja (cała firma) – ucząca się, wyciągająca wnioski z własnych niepowodzeń i sukcesów.

W ramach projektu przyjęto zmiany w trzech obszarach:
1. Podróż liderów. Celem tego działania było zebranie obiektywnej informacji na temat sytuacji i nastrojów w zespole i w firmie, a także potwierdzenie słuszności przyjętych założeń i sprawdzenie stopnia wdrożenia rezultatów wypracowanych podczas warsztatów. Metodą wykorzystaną do realizacji celu był coaching indywidualny z członkami zespołów.
2. Podróż zespołu zarządzającego. W tym obszarze działania nakierowane były na kadrę menedżerską, a ich celem rozwój umiejętności przywódczych, zwłaszcza w zakresie komunikowania się, planowania (ustalanie priorytetów), rozwijania pracowników, wyrażania negatywnej i pozytywnej opinii, a także uznania, wprowadzania zmian i kreatywnego myślenia oraz bycia ambitnym wizjonerem. Podczas realizacji działań z tego obszaru wykorzystano techniki coachingu zespołowego.
3. Podróż zespołu projektowego. W ramach projektu zaplanowano także warsztaty grupowe, których zadaniem był rozwój umiejętności przywódczych i współpracy. Biorący w nich udział pracownicy i kadra menedżerska wspólnie uczyli się ustalania priorytetów komunikowania się, wykorzystywania zasobów, elastycznego reagowania, wymiany doświadczeń, wypracowywania najlepszych praktyk, wyrażania negatywnej i pozytywnej opinii (w tym uznania), a także wprowadzania zmian i kreatywnego myślenia.

Rezultat

Skrócenie czasu podejmowania decyzji w prostych transakcjach o 8 sekund. Odwrócenie myślenia o serwisie posprzedażowym, który dla większości firm pozostaje tylko miejscem optymalizacji kosztów. Zaczęto w nim szukać źródeł przewagi konkurencyjnej. Zmieniono też podejście do wdrażania do pracy nowo zatrudnionych, chcąc stać się firmą przyjazną dla młodych ludzi. To wszystko nie byłoby możliwe albo byłoby mniej wartościowe, gdyby
nie połączono wizji zarządu z otwartością na wszystko, co mieli w głowach ludzie uczestniczący w projekcie. Stworzono przyjazny klimat dla innowacyjności.