COVID-19 dla pracodawców to trudna gra w przewidywania i konsekwencje. I chociaż przewidujemy, że wirusowa pandemia kiedyś się skończy, konsekwencje będą ogromne, doświadczamy ich teraz, ale na pewno pozostaną z nami na dłużej.
„Welcome to my home” – tak zabrzmiało pierwsze zdanie wypowiedziane przez prezesa amerykańskiej, zdecentralizowanej firmy technologicznej skierowane do rozsianych po kilku kontynentach pracowników. Tymi słowami postanowił rozpocząć wystąpienie, podczas którego poinformował o zmianach w funkcjonowaniu organizacji spowodowanych pandemią. W kilkuminutowym materiale wideo zapewniał, że mimo konieczności zmiany sposobu pracy sytuacja finansowa firmy jest stabilna. Solidaryzując się z pracownikami, poprosił, by dbali o siebie i swoich najbliższych.
Jeszcze do niedawna drzwi do działu personalnego nie były tak otwarte jak dzisiaj. Pracownicy zwykle udawali się do HR z konkretnym celem: potrzeba szkolenia, zatrudnienie pracownika, budżet na wyjazd integracyjny lub wyjaśnienia, jak wygląda nowy system wynagradzania itd. Dzisiaj na dziale HR spoczywają duża odpowiedzialność i presja. Niemniej, to też szansa, by czas pandemii wykorzystać strategicznie.
Do priorytetów należą m.in. konieczność odbudowy zaangażowania pracowników oraz rozwijanie silnych kompetencji przywódczych, bowiem to liderzy organizacji są w stanie trwale zmieniać postawę pracowników i sprawić, aby ich morale były wysokie. Jednocześnie istotną rolę w „odtworzeniu” zaangażowania odegrać może otwarta komunikacja wewnętrzna. W wielu organizacjach kryzys przyczynił się do zbudowania fundamentów dialogu z pracownikami. Dotyczy to w szczególności firm komunikujących decyzje z wyprzedzeniem i oczekujących zrozumienia dla często trudnych rozstrzygnięć kosztowych. Z drugiej strony jednak pracownicy oczekują, iż okres ożywienia gospodarczego przyniesie zmiany na lepsze i że one również zostaną zakomunikowane.
Marka pracodawcy to znacznie więcej niż nazwa firmy i logo. To osobowość i DNA.
Sposób, w jaki radzimy sobie z sytuacją i wdrażamy zmiany, może mieć duży wpływ na wizerunek, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Dlatego przejrzysta komunikacja, autentyczne przywództwo, empatia są niezbędne w obecnych okolicznościach.
Z dnia na dzień employer branding przedefiniował się. Relacja z pracownikami oraz komunikacja– z nimi i kandydatami na nowe stanowiska są dziś wyjątkowo ważne. Nieoczekiwanie czas kryzysu prowadzi nas do odkrycia nowych możliwości, zmusza do większej kreatywności. Uda się, jeśli zachowamy otwartą głowę i troszcząc się o biznes, będziemy pamiętać nie tylko o klientach, ale przede wszystkim o pracownikach i kandydatach. Warto zadać sobie kilka pytań dotyczących naszej marki „tu i teraz”:
- Czy Twoi pracownicy są informowani o sytuacji w firmie, czy wiedzą, co się dzieje i jakie są plany?
- Czy masz regularny kontakt z pracownikami?
- Czy wiesz, w jakiej sytuacji są członkowie Twojego zespołu? Czy mieszkają sami, czy z rodziną?
Sytuacja, w której wszyscy aktualnie się znaleźliśmy, wymaga szybkiego reagowania i bieżących komunikatów – otwartych i transparentnych. Pracownicy oczekują kluczowych informacji o wprowadzonych zasadach, podjętych działaniach, decyzjach dotyczących ludzi i aktualnej sytuacji firmy.
Ważna jest regularność informacji i to, aby wychodziła ona „z góry”.
Jeśli kadra zarządzająca będzie odpowiednio zaangażowana i podejmie działania prewencyjne, pozwoli to w pewien sposób zbudować w pracownikach poczucie, że jak „wybuchnie bomba”, to będziemy na nią przygotowani.
W komunikacji kryzysowej ważne jest słuchanie, co mówią pracownicy, i odpowiadanie na ich pytania, oczekiwania czy frustracje. Dobrym pomysłem jest stworzenie kanału dyskusyjnego i wykorzystanie narzędzi do wymiany informacji, za pomocą których każdy będzie mógł włączyć się w rozmowę, powiedzieć o swoich obawach, oczekiwaniach. Ale nie tylko. To też okazja do poszukiwań biznesowych możliwości, burz mózgów, wspólnych dyskusji.
Musimy pamiętać, że to czas na zmianę pewnych nawyków w zarządzaniu i codziennej komunikacji. To nie jest dobra pora na wymaganie nadmiernej efektywności, ocenianie i przesadną kontrolę. Bądźmy świadomi, że w kryzysie ludzie mogą reagować zmiennie. Wykażmy się empatią i zrozumieniem.
Gdzie są talenty?
Utrzymuj optymalną liczbę odpowiednich pracowników, tak, aby w czasie kryzysu sprostać pojawiającym się wymaganiom. Bądź pewien, że masz na pokładzie talenty, potrafisz je nie tylko zatrzymać, ale i zaangażować.
Obserwuj rynek – może Twoi konkurenci zwalniają teraz „perełki”, które Tobie pomogą w zdobyciu przewagi.
Może zdarzyć się, że tzw. high-performers, wyspecjalizowani w określonych dziedzinach, nie są odpowiednimi talentami na czas kryzysu. Przyjrzyj się definicji talentu funkcjonującej w organizacji – być może trzeba ją czasowo przeformułować. Nie zapominaj o odpowiedniej komunikacji zmian wśród pracowników.
Strategia HR/EB
Pamiętaj, że strategia personalna powinna odpowiadać planom i celom firmy w czasie kryzysu. Nie będzie to łatwe, ale przekonaj kadrę zarządzającą do tych planów i upewnij się, że rozumie znaczenie i rolę działu personalnego w realizacji strategii organizacyjnej. Zadbaj, aby Twój zespół wiedział, jakie są priorytety na ten czas.
Narzędzia
Badania pokazują, że organizacje nie wykorzystują do końca wszystkich technologii, które mają w swoich rękach. Dlatego warto im się bliżej przyjrzeć, może dodać nowe moduły i odświeżyć to, czym dysponujemy. Być może unikniemy kosztów inwestowania w nowe rozwiązania technologiczne, przynajmniej w tym gorącym okresie.
Aktywność vs. pasywność
Wiele zespołów HR w gorszych czasach zachowuje bardzo reaktywną postawę, przestaje wychodzić z inicjatywą i ogranicza się jedynie do wykonywania poleceń. Rolą HR jest działać z myślą o długofalowych skutkach podejmowanych decyzji, ich wpływie na markę pracodawcy, na morale pracowników itd.
Co z rekrutacją?
Zamrożenie rekrutacji tej kluczowej grupy pracowników może mieć zgubny, długofalowy wpływ na wyniki firmy, nawet po zmianie koniunktury na rynku. Doświadczenie takie dotknęło branżę paliwową po recesji 1980 roku. Do dzisiaj brakuje prawdziwych liderów w tych organizacjach. Zatem rekrutuj z głową – pomogą Ci w tym narzędzia i platformy ATS wyposażone m.in. w możliwość rozmów wideo.
Co z rozwojem?
Często przy okazji cięć kosztowych w działach HR i EB organizacje rezygnują ze szkoleń czy programów rozwojowych. Ale właśnie zwiększenie nacisku na konkretne umiejętności, np. sprzedażowe czy marketingowe może być konieczne, by zatrzymać klientów, a w rezultacie uniknąć redukcji etatów. Rozważ także alternatywne formy rozwoju pracowników, np. blended learning.
Redukuj z rozwagą
Zaplanuj redukcję, myśląc o tym, jak zastąpić odchodzących pracowników. Przeanalizuj możliwe straty kompetencyjne w poszczególnych zespołach i ich wpływ na realizowane projekty czy satysfakcję klientów.
Kluczowe projekty
Być może teraz łatwo jest wstrzymać projekty w celu generowania oszczędności. Wydaje się to naturalne, ale niestety bardzo krótkowzroczne. Po pierwsze, wdrożenie niektórych technologii może wygenerować duże oszczędności w przyszłości, a po drugie, koszt wstrzymanych przedsięwzięć w czasie późniejszym, po kryzysie, może być dużo wyższy. Badania firmy McKinsey&Company przywołują analizę funkcjonowania amerykańskiego rynku po kryzysie 1990-1991 na przestrzeni 18 lat. Badacze wzięli pod lupę dwie kategorie firm. Pierwszą były przedsiębiorstwa, które przed kryzysem osiągały najlepsze wyniki w swoich branżach, a po kryzysie udało im się utrzymać status lidera. Drugą – firmy, które przed kryzysem nie przodowały w rankingach, jednak po nim wskoczyły do czołówki. Co robiły organizacje, którym udało się skorzystać na kryzysie? Nie cięły kosztów.
…i stabilność
Komunikowanie stabilizacji i poczucia bezpieczeństwa to jeden z kluczowych celów employer brandingu w czasie epidemii. To niezwykle ważne w dobie tak wielu zwolnień i szerzącego się bezrobocia. Jak można tę cenną wartość obecnie zapewnić?
Dobrym sposobem zapewnienia stabilności zatrudnienia może być współpraca między firmami. Chwila, kiedy w poczuciu odpowiedzialności zapomina się o dawnej walce o pracownika, a zaczyna walkę o dobro jednostki, to wielki powód do dumy dla pracodawcy. Taka (można by rzec utopijna) sytuacja zdarzyła się naprawdę u naszych zachodnich sąsiadów.
Sieć sklepów Aldi na czas walki z koronawirusem przyjęła do pracy pracowników lokali McDonald’s. Zmianę pracodawcy trudno rzecz jasna nazwać stabilnością w czystej postaci, ale oferowanie jej namiastki było celem tej akcji.
Inny przykład to pokazanie, jak bardzo pracownicy są istotni i włączeni w aktualne, użyteczne społecznie aktywności firmy. Tak zrobiła sportowa marka 4F. W kampanii „Jestem 4F” postawiła przedstawicieli swojej załogi w jednym szeregu z dwójką lekarzy, jak i znanymi sportowcami, ambasadorami brandu.
Nic dziwnego. To przecież pracownicy wyprodukowali narciarskie gogle, które firma mogła następnie podarować medykom. To oni szyją koszulki-cegiełki, z których dochód jest przeznaczany na rzecz Centralnego Szpitala Klinicznego MSWiA. Bez nich nie działałaby cała akcja „4F pomaga”. Niewątpliwie zasługują więc na godne miejsce w komunikacji marki.
Również sieć sklepów Lidl pokazała ostatnio pracowników jako bohaterów. Podkreśliła, że pracownicy handlu także są w tym momencie na pierwszej linii frontu w walce o normalne życie Polaków. Powinni być rzecz jasna zaopatrzeni we wszystkie obowiązujące zabezpieczenia, ale to ich hart ducha sprawia, że potrafią dzielnie wziąć odpowiedzialność na swoje barki. Dlatego na nośnikach reklamy zewnętrznej w całym kraju Lidl zaprezentował swoich pracowników. Ich wizerunkom towarzyszy lista wartości obejmująca odpowiedzialność, zaangażowanie i pewność. Podstawą – wartością fundamentalną – są natomiast ludzie.
Okazuje się zatem, że najważniejszym „narzędziem EB” w czasach kryzysu jest empatia – uważność na potrzeby, obawy czy frustracje pracowników.
