Gdy firma ma wiele marek, może precyzyjnie kierować oferty do segmentów klientów. Jeżeli ma ich za dużo, rodzą się kłopoty w zarządzaniu skomplikowanym portfelem. Ile marek powinno być w portfelu i jak zmaksymalizować korzyści z ich posiadania?
W gronie największych korporacji notowanych na giełdzie londyńskiej czy lokujących się w czołówce Fortune 100, wartość zarządzanych przez firmę marek stanowi niekiedy ponad 3/4 wartości giełdowej całej firmy. Nie bez znaczenia są zatem takie kwestie, jak: jedna marka czy kilka marek? Jeśli kilka, to:
- Czy wsparte reputacją marki korporacyjnej czy też nie?
- Ile marek w ramach jednego produktu – jedna czy kilka, skierowanych do różnych segmentów rynku?
- Czy na różnych rynkach, na których obecna jest firma stosować te same marki, tak samo pozycjonowane, czy lepiej mieć rozbudowany portfel marek lokalnych?
- Jak alokować środki marketingowe pomiędzy poszczególne elementy portfolio?
Stopień synergii między markami poszczególnych produktów i ofert zależy od architektury marki. Różne stopnie relacji można zilustrować rozwiązaniami począwszy od “branded house”, czyli architektury monolitycznej, do “house of brands”, czyli architektury rozproszonej, wykorzystującej “marki wspierane” i “submarki
Większość firm angażuje się w mieszane strategie, ale warto krótko scharakteryzować dwa skrajne rozwiązania dla jasności.
- Architektura rozproszona, w której istnieje rozdział między marką korporacyjną i markami produktowymi, unika związków produktu z jego dostawcą, w sytuacji, w której mogłoby to negatywnie wpłynąć na wizerunek marki produktu. Z drugiej strony, na poziomie korporacyjnym, architektura rozproszona pozwala firmie na dywersyfikację i śmiałe wchodzenie do nowych kategorii produktów, bez jakiegokolwiek ryzyka osłabienia wartości marki korporacyjnej. (Maspex jest w stanie zarządzać makaronami marki Lubella, sokami marki Tymbark i napojami marki Caprio bez wpływu na wartość marki innych produktów, takich jak soki Kubuś).
- Natomiast w architekturze monolitycznej, w której zarówno firma, jak i jej oferty mają takie same nazwy, marka nadrzędna jest główną siłą napędową całego portfolio ofert. Z drugiej strony, marka korporacyjna może czerpać wartość z pozycji rynkowej swojego portfolio ofert. (Virgin stanowi typowy przykład: Virgin Cola, Virgin Music, Virgin Airlines, i Virgin Jeans. W Polsce takim przedsiębiorstwem jest np. PKO BP, a poszczególne oferty grupy to np. PKO BP Inwestycje – deweloper, budujący mieszkania o wysokim standardzie, czy Bankowy Dom Maklerski PKO BP).
Nie bez znaczenia jest także ilość posiadanych marek i ofert. Gdy jest ich za mało, pewne rynki i segmenty mogą być niepokryte ofertą firmy. Gdy marek jest za dużo, może dochodzić do walki o tego samego klienta, wewnętrznej konkurencji cenowej lub konfliktów przy podziale zasobów. Jedną z firm, które oceniły wielkość swojego portfolio i podjęły decyzje o jego restrukturyzacji jest Unilever. Dzięki przeprowadzanym przez lata przejęciom i połączeniom, portfolio spółki rozrosło się do pokaźnych rozmiarów – na koniec lat 90-tych firma miała 1600 marek. Postanowiono to zreogranizować. Menedżerowie po analizie portfela marek uznali, że zachowają tylko te, które są najbardziej przydatne dla firmy. W efekcie zostało ich około 400. Zmalała liczba marek ale zdecydowanie wzrosła ich rentowność i siła.
Jak budować architekturę portfolio? Które marki i jak najlepiej wykorzystywać?
Architektura marki to sposób zaprezentowania rynkowi pełnej oferty firmy. Każdy model architektury portfolio marek ma swoją strukturę. Poszczególne marki są tak budowane, aby skutecznie konkurowały na wybranych rynkach, były skierowane do konkretnych grup klientów i dostarczały im określonych korzyści. Strategia biznesowa to określenie, czym firma będzie się zajmować, a czym nie, to opisanie kto będzie klientem firmy a kto nie, które rynki geograficzne interesują firmę a które nie. Jeżeli firma w ten sposób opisze swoją strategię, może dopasowywać marki do jak najlepszego jej realizowania.
Jeżeli firma wybiera jeden rynek, jej celem jest zajęcie maksymalnie dużych udziałów na tym konkretnym rynku. Posiadając jeden bardzo silny produkt, jedną markę, którą kieruje do wybranej grupy klientów, firma może albo wchodzić na każdy rynek i walczyć o udziały rynkowe, albo na wybranym rynku wprowadzać precyzyjne oferty do różnych grup klientów. W jednej grupie produktów możemy zaobserwować różne strategie.
Red Bull to jedna bardzo konkretna marka. Strategia firmy zakłada zaistnienie z produktem na każdym rynku geograficznym, czyli walkę o pewien poziom udziałów rynkowych, ale we wszystkich krajach. Wynika to z pozycji konkurencyjnej firmy i jest odwzorowaniem jej strategii. Firma dąży do zajęcia pozycji lidera, co pozwala na utrzymywanie odpowiedniego poziomu cen. Na tym samym rynku marki niszowe wprowadzają produkty specjalistyczne, o różnym składzie i zaspokajające różne potrzeby konsumentów. Są to małe marki, które na jednym rynku chcą dotrzeć do różnych grup klientów. CocaCola Company, także ma w swojej ofercie napoje energetyczne. Strategia rynkowa tej korporacji polega na połączeniu filozofii specjalisty i zajmowania udziałów na wielu rynkach. W portfolio tej firmy znajduje się kilkaset rodzajów i marek napojów. Można w niej znaleźć i mleko, i soki, i cole i napoje energetyczne. Ogólnie patrząc na te trzy przykłady widzimy, że za każdym razem chodzi o napoje, ale firmy mają różne strategie architektury marki. Ich budowa wynika z różnych pozycji rynkowych, różnych sposobów budowania konkurencyjności.
