Efektywne decyzje personalne w dobie wychodzenia z kryzysu

W obecnej sytuacji rynkowej, kiedy silne cięcie kosztów jest nadal koniecznością, bardzo trudno jest uzasadnić wydatki na dodatkowe działania w obszarze Human Resources Management. To zwykle te pozycje są wykreślane z planów wydatków w pierwszej kolejności.
Postaramy się na dwóch konkretnych przykładach pokazać, że czasami warto potraktować te koszty jako inwestycję konieczną do wdrożenia działań niezbędnych w dobie wychodzenia z kryzysu. Działań, które zapewnią, że kluczowe osoby będą bardziej zaangażowane i związane z firmą oraz będą funkcjonowały sprawniej. Pozostali pracownicy zdecydują, czy chcą wziąć dobry przykład, czy raczej sami “ustawią się na przegranej pozycji”. Pokażemy też jak można przekonać Kierownictwo firmy, aby chciało przeznaczyć środki na właściwe działania rozwojowe. W podanych przykładach opiszemy konkretne projekty, zrealizowane w 2009 roku przez firmę – PSI Polska.
Przykład 1 – Silny zespół w międzynarodowej firmie farmaceutycznej
Rzecz dzieje się w międzynarodowej firmie farmaceutycznej oferującej wąską gamę leków specjalistycznych. W Polsce Firma jest obecna od ponad 10 lat. Zespół liczy około 100 osób, z czego ponad połowa jest zatrudniona w Dziale Sprzedaży na terenie całego kraju, a reszta w pracuje w biurze w Warszawie. Trzon zespołu stanowią osoby z długoletnim stażem w Firmie, a kolejni pracownicy dołączali stopniowo, w skutek czego sposoby działania w poszczególnych obszarach były od lat ustalone i utrwalone.
Nowy Prezes, nowe decyzje
Dwa lata temu nastąpiła zmiana na stanowisku Prezesa, który wprowadził szereg zmian w różnych obszarach funkcjonowania. Jednym z nich było zarządzanie kapitałem ludzkim. Innowacje w tym obszarze były szczególnie istotne, gdyż:
• większość osób działała w sposób rutynowy,
• brakowało im inspiracji i pomysłów,
• niektórzy czuli coraz mniejszą pasję i zaangażowanie,
• mieli ograniczoną samoświadomość poziomu posiadanych kompetencji,
• części brakowało nowych wyzwań i możliwości,
• nie znali wizji rozwoju w ramach zajmowanych stanowisk i potencjalnych nowych zadań,
• najlepsi pracownicy stanowili łakomy kąsek dla konkurencji.
Podjęto szereg działań w obszarze HRM zaczynając od zatrudnienia Specjalisty ds. Personalnych. Następnie został wprowadzony prosty system ocen, oparty głównie o realizację celów. Ponadto stworzono szereg zespołów projektowych, do których mogli zgłaszać się ochotnicy oraz przeprowadzono kilka szkoleń – głównie dla Działu Sprzedaży.
Pod koniec 2008 roku, pomimo uruchomionego procesu cięcia kosztów, podjęta została decyzja o dalszych inwestycjach w zespół, która była uzasadniona:
• koniecznością lepszej identyfikacji kluczowych osób w poszczególnych działach,
• zamiarem opracowania indywidualnych planów rozwojowych dla poszczególnych pracowników,
• planem wzmocnienia kompetencji kadry menedżerskiej.
To właśnie w trudnej sytuacji rynkowej bardzo potrzebny jest silny i dobrze zmotywowany zespół. Zespół, który nawet jeżeli będzie musiał działać w ograniczonym składzie, zagwarantuje firmie skuteczność, kreatywne rozwiązania oraz możliwość szybkiego podjęcia i wprowadzenia trafnych decyzji o awansach.
Development Centre dla zespołu
W tym celu zostało zaplanowane, przygotowane i przeprowadzone Development Centre dla kilku wybranych grup pracowników. Pierwszą grupę stanowiło 8 Przedstawicieli Medycznych i Farmaceutycznych, którzy osiągali bardzo dobre wyniki oraz byli pozytywnie oceniani przez swoich przełożonych. Wstępnie określone, potencjalne kierunki rozwoju dla tej grupy mogły dotyczyć: objęcia w przyszłości nowego stanowiska (Regionalny Kierownik Sprzedaży lub Key Account Manager) albo otrzymania dodatkowej funkcji (szkolenie mniej doświadczonych kolegów lub prace w zespole projektowym marketingu). Mile widziane były również ewentualne inne sugestie pod kątem rozwoju.
Przygotowaliśmy jednodniowe Development Centre, badające 6 ustalonych z Firmą kompetencji:
• Myślenie analityczne i planowanie.
• Orientacja na wyniki i jakość.
• Racjonalna perswazja / Negocjacje.
• Kreatywność.
• Zarządzanie zespołem.
• Rozwijanie innych.
Dla Uczestników sesja Development Centre to długi i bardzo intensywny dzień, pełen różnych ćwiczeń interaktywnych, zarówno grupowych, jak i indywidualnych oraz zadań pisemnych. A wszystko zakończone indywidualnym wywiadem poświęconym sprawdzeniu samoświadomości Uczestników i omówieniu ich oczekiwań rozwojowych. Uczestnicy czuli się z jednej strony wyróżnieni, z drugiej zaś – zaniepokojeni, jakie uzyskają wyniki i tym, co będzie dalej.
Dla asesorów i organizatorów – było to odpowiedzialne zadanie określenia potencjału rozwojowego poszczególnych Uczestników, wskazania kierunków tego rozwoju oraz opracowania działań rozwojowych. Dodatkowo mieliśmy uzyskać coś, co było niezwykle istotne dla Firmy – wzrost motywacji pracowników i zaangażowanie ich w rozwój.
Co nastąpiło po ocenie
O każdym stworzyliśmy kilkunastostronicowy raport indywidualny. Raport zawierał, dla każdej kompetencji, opis zachowań zaobserwowanych w ramach poszczególnych ćwiczeń. Na końcu znajdowało się podsumowanie, w którym określone były mocne strony i możliwości ich wykorzystania oraz obszary do poprawy wraz z sugerowanymi działaniami rozwojowymi.
Dla Kierownictwa Firmy stworzyliśmy raport zbiorczy, zawierający podsumowanie wyników oraz rekomendacji dla poszczególnych Uczestników. Zarówno raport zbiorczy, jak i raporty indywidualne zostały szczegółowo omówione z Kierownictwem.
Następnym krokiem były trwające 2-2,5 godziny indywidualne spotkania Uczestników z naszymi asesorami. Podczas spotkań rola asesorów nie ograniczała się tylko do przekazania informacji zwrotnej, ale obejmowała również sesję coachingową, wzmacniającą gotowość do samodoskonalenia oraz wspomagającą określenie kierunków i metod rozwoju. W trakcie tych spotkań Uczestnicy otrzymali dużo uważności i wsparcia ze strony asesorów oraz swoje raporty indywidualne i płyty DVD z nagranymi indywidualnymi zadaniami interaktywnymi. Pewną trudność stanowiła konieczność oględnego wskazywania kierunków rozwoju i metod jego wsparcia – Firma nie chciała, aby bardziej jednoznaczne określenie tych obszarów było odebrane przez Uczestników jako deklaracja czy zobowiązanie ze strony Firmy.
Na zakończenie spotkań Uczestnicy mieli zadaną pracę domową – opracowanie planu własnych, konkretnych działań rozwojowych. Plany te były następnie omawiane przez nich z przełożonymi.
Cele i kierunki rozwoju
Wszystko udało się przeprowadzić zgodnie z założeniami i osiągnąć postawione przed procesem cele.
W efekcie zostały określone następujące kierunki rozwoju:
• trzy osoby uzyskały pełną, a dwie częściową rekomendację na stanowisko RKS,
• cztery osoby uzyskały pełną, a dwie częściową rekomendację na stanowisko KAM,
• jedna osoba uzyskała pełną, a dwie częściową rekomendację do pracy w obszarze marketingu,
• trzy osoby uzyskały pełną, a dwie częściową rekomendację do pracy w obszarze szkoleń.
Dla wszystkich biorących udział został określony indywidualny plan działań rozwojowych, który wykorzystywał przede wszystkim działania wewnętrzne Firmy i pracę własną Uczestników.
Uczestnicy z pierwszej grupy poczuli się bardzo docenieni, zaczęli działać pewniej, z większym zaangażowaniem powrócili do swoich starych zadań oraz podjęli się nowych. Byli na tyle zadowoleni, że zostali ambasadorami procesu Development Centre, a bycie wybranym do następnej grupy było traktowane przez pracowników jako specjalne wyróżnienie.
Firma, w efekcie tego i kolejnego procesu Development Centre, ma zidentyfikowane osoby do awansów pionowych i poziomych, posiada wiedzę kogo i w jaki sposób rozwijać oraz zyskała silną motywację i zaangażowanie zarówno Uczestników tych procesów, jak i innych, którzy w przyszłości chcieliby należeć do grona osób wybranych do programu rozwoju.
Przykład 2 – rekrutacja wewnętrzna w firmie FMCG
Innym naszym Klientem jest średniej wielkości międzynarodowa firma z branży FMCG. Centrala Firmy dla Polski, Czech, Słowacji oraz krajów nadbałtyckich mieści się w Warszawie. Zespół ten liczy ponad 500 osób, z czego około 320 pracuje w Polsce. Dział Personalny w Warszawie liczy cztery osoby i po jednej- dwie w pozostałych krajach. W ubiegłym roku Firma przechodziła duże zmiany, związane z przejęciem mniejszej firmy, oferującej komplementarne produkty. Przez wiele miesięcy prowadzony był proces łączenia zespołów. Było to trudne wyzwanie, szczególnie dla zespołu HR.
Niespodziewane odejścia
Czasami efekty zmian nie są do końca przewidywalne – w tym przypadku niekorzystnym skutkiem było odejście do konkurencji menedżera jednego z kanałów sprzedaży. Co więcej, zabrał on ze sobą sporą część podległego mu zespołu. Przed Działem Personalnym stanęło więc kolejne trudne wyzwanie. Podjęto decyzję, że na stanowisko menedżerskie warto awansować kogoś z zespołu. Dyrektor Zarządzający miał swojego Kandydata – jednego ze starszych Przedstawicieli Handlowych, o którym słyszał dobre opinie i z którym kiedyś zamienił kilka słów.
Równolegle pojawił się jeszcze jeden wakat – tym razem w Dziale Marketingu na stanowisku Product Manager. Również i na to miejsce Dyrektor Zarządzający miał swoją upatrzoną kandydaturę – osobę z wewnątrz Działu Sprzedaży.
Rekrutacja zewnętrzna czy wewnętrzna
Dyrektor Personalny uważał również, że na powyższe stanowiska warto awansować osoby z wewnątrz Firmy, jednak chciał, aby procesy awansu były obiektywne i oparte o jasno określone kryteria zrozumiałe dla innych pracowników. Ważne dla niego było również wybranie osób, które nie tylko osiągają obecnie dobre wyniki, ale mają też największe predyspozycje do pracy na wolnych stanowiskach. Zaproponował zastosowanie dwóch Assessment Centre, badających kompetencje ważne na nowych stanowiskach.
Dyrektor Zarządzający był jednak nastawiony sceptycznie – metoda AC nie była wcześniej stosowana w Firmie i była przez niego postrzegana jako zbyteczny wydatek oraz strata czasu. W efekcie długich dyskusji, Dyrektorowi Personalnemu udało się w końcu przekonać, że warto przynajmniej wykorzystać mini-Assessment Centre – przynajmniej jako sprawdzenie samej metody. W uzyskaniu zgody Dyrektora Zarządzającego pomógł również fakt, że na oba stanowiska zgłosiło się więcej chętnych i mieli oni również wsparcie swoich przełożonych, powstała więc kwestia wyboru najlepszych osób.
Obiektywna ocena z niskim budżetem
Przed nami stanęło wyzwanie zbudowania obiektywnego procesu w sytuacji mocno ograniczonego budżetu i czasu trwania sesji AC. Po uzgodnieniu zestawu trzech – czterech kluczowych kompetencji na każdym ze stanowisk przygotowaliśmy sesje zbudowane z dwóch zadań interaktywnych: grupowego i indywidualnego oraz zadania pisemnego – oczywiście każdy zestaw inny, dobrany do badanych kompetencji. Dodatkowo zastosowaliśmy testy umiejętności (dla stanowiska Product Manager) i Kwestionariusz Stylów Zawodowych WAVE (dla menedżera kanału sprzedaży).
Wyniki uzyskane w efekcie obydwu sesji nie potwierdziły wstępnych wyborów Dyrektora Zarządzającego. W przypadku stanowiska Product Manager mieliśmy jasną rekomendację, natomiast w drugim przypadku sytuacja była mniej jednoznaczna.
Co nastąpiło po ocenie
Przygotowaliśmy zbiorczy raport zestawiający wszystkie wyniki i raporty indywidualne oraz przygotowaliśmy prezentację dla obydwu Dyrektorów. Idąc na spotkanie podsumowujące mieliśmy świadomość, że większą pewność wyniku można było uzyskać stosując pełne, np. półtoradniowe AC, tak więc uzyskane wnioski traktowaliśmy jako istotny wkład do dyskusji, a nie zdecydowaną ocenę.
Okazało się jednak, że Dyrektor Zarządzający oglądał wyniki i słuchał naszych komentarzy z dużą uwagą, dopytywał, szukał analogii w obserwacjach z codziennej pracy i opiniach innych osób. Po głębszym zastanowieniu przyznał nam rację w obu przypadkach i uznał zasadność przedstawionych rekomendacji. W efekcie Dyrektor Zarządzający przekonał się do metody AC i zatwierdził jej zastosowanie we wszystkich analogicznych przypadkach. Również i w tym przypadku wszystkim Uczestnikom udzieliliśmy pogłębionej informacji zwrotnej i przeprowadziliśmy sesje coachingowe. Pomimo, że było to Assessment Centre, to rozwój wszystkich Uczestników i ich zaangażowanie były nie mniej istotne niż trafny wybór osób do awansu.
Dodatkowo, od razu doradziliśmy, jakie wsparcie dla nowo mianowanych menedżerów jest wskazane na początkowym etapie ich pracy na nowych stanowiskach i Firma mogła podjąć odpowiednie działania w tym zakresie.
O tym, jakie sukcesy odniosą osoby przez nas rekomendowane – przekonamy się w najbliższych miesiącach. My trzymamy za nich mocno kciuki.
Opisane sytuacje pokazują, że w podejmowanych obecnie trudnych decyzjach budżetowych warto rozważyć zasadność właściwych inwestycji w wyłonienie i rozwój kluczowych osób w firmie. Mamy nadzieję, że przykłady te pomogą przekonać głównych decydentów do takich działań.
Kontakt: PSI Polska, j.kuczkowska@psipolska.pl