Lukrowany biznes prof. Andrzeja Bliklego

Temat z okładki

Jaki produkt trzeba stworzyć, by zbudować rozpoznawalny brand? Samochód jak Henry Ford, a może rozbieralną oponę pneumatyczną z dętką jak bracia Andre i Edouard Michelin, czy też synchroniczno-współfazowy aparat telegraficzny jak Ernst Werner von Siemens? Czasem wystarczy coś o wiele mniej skomplikowanego. Nasz dzisiejszy rozmówca to osoba, której nazwisko znane jest w całej Polsce i kojarzy się z… pysznym pączkiem.

Cukiernie A.Blikle zna cała Polska, choćby z telewizyjnych reportaży, które możemy oglądać w każdy tłusty czwartek. W czym tkwi fenomen cukierni, która potrafiła stać się unikatem spośród tysięcy innych i pozostać na topie pomimo zawirowań historycznych oraz zmieniającego się tła społeczno-kulturowego i gustów klientów z różnych pokoleń? Na to pytanie odpowie nam polski przedsiębiorca, którego szerzej nie trzeba przedstawiać – prof. Andrzej Blikle.
Panie Andrzeju, czy może Pan w kilku słowach przybliżyć historię marki A.Blikle? Które to już pokolenie w Pana rodzinie prowadzi ten słodki biznes?
Jesteśmy pięciopokoleniową firmą, co jest niezwykle rzadkie nie tylko w Polsce, ale i w całej Europie. Firma A.Blikle została założona przez mojego pradziadka Antoniego Kazimierza Bliklego 11 września 1869 roku i od dnia powstania zajmowała lokal przy ul. Nowy Świat 35 (dawniej 31). Antoni był pierwszym z rodu Blikle urodzonym na polskiej ziemi. Jego ojciec pochodził ze Szwajcarii, dziadek – z Niemiec. W okresie powstania styczniowego, pradziadek był dwukrotnie aresztowany przez władze carskie pod zarzutem dostarczania broni „buntownikom”. Później rodzinną schedę przejął mój dziadek Antoni Wiesław, który nie bardzo garnął się do biznesu. Miał duszę artysty, studiował malarstwo na Akademii Sztuk Pięknych w Warszawie. Jednak to jemu przypadło w udziale objęcie kierownictwa firmy. Starszy brat został lekarzem dentystą, a siostry… No cóż, w tamtych czasach nie wchodziło to w grę, pojęcie przedsiębiorczości kobiet po prostu nie istniało. Dziadek malował, rzeźbił, komponował, dyrygował orkiestrą, ale firmą zarządzał również i to z wielkim oddaniem. Potem prowadzeniem naszego rodzinnego biznesu zajął się Jerzy Czesław Blikle, mój ojciec, który w wieku 22 lat, gdy był jeszcze studentem SGH, musiał nagle przejąć stery z powodu ciężkiej choroby dziadka. Po rządach nestora rodu, firma była w nienajlepszej sytuacji finansowej. W roku 1939, gdy ojciec ledwo zdążył wyprowadzić firmę z długów, nastała II wojna światowa. W czasie wojny ojciec walczył na froncie wschodnim, po kapitulacji wrócił do Warszawy i dalej zajmował się firmą. Rodzice mieli kontakty z podziemiem. Na kilka dni przed wybuchem powstania warszawskiego ojciec wywiózł mamę i mnie pod Warszawę, do Gołąbek, a sam codziennie dojeżdżał do pracy rowerem. W dniu wybuchu powstania został zatrzymany na rogatkach stolicy, dzięki czemu zostaliśmy wszyscy razem, ale bez środków do życia. Ojciec zatrudnił się u miejscowego piekarza. Jako wynagrodzenie otrzymywał dwa bochenki chleba dziennie, jeden do zjedzenia, drugi na wymianę na inne potrzebne artykuły. Potem przyszedł okres PRL-u. Z naszego lokalu, a właściwie z całego budynku, ocalały tylko dwie ściany oraz dwie beczki ciasta piernikowego i dwie marmolady. To był nasz powrót do handlu. Do dziś pamiętam, jak jeździłem z ojcem wózkiem rowerowym po Konstancinie, gdzie ówcześnie mieszkaliśmy i sprzedawaliśmy pierniki, i słoiczki marmolady na ulicy. W czasie powstania warszawskiego siedziba firmy została spalona i zburzona. W lutym 1945 roku prezydent miasta przydzielił firmie tymczasowy lokal przy Alejach Jerozolimskich 45. Wróciliśmy do stolicy, a w lokalu przy Alejach ojciec założył bar, w którym serwowano wódkę, kiełbasę, ogórki…

Czyli lokal w tak modnej obecnie formule „wódka i zakąska”?
Tak, ta formuła zyskuje teraz popularność. Wtedy to była po prostu rzeczywistość. Potem ojcu udało się zdobyć kredyt i wyremontować naszą cukiernię. Siedziba firmy została odbudowana w rozmiarze zbliżonym do przedwojennego, choć bez kawiarni, obejmując w roku 1948 około 300 metrów kwadratowych powierzchni sklepowej i produkcyjnej. Firma przeniosła się znów na Nowy Świat 35. Na kawiarnię nie mieliśmy pozwolenia przez cały okres PRL-u, możliwa była tylko produkcja i sprzedaż na wynos. Lokal był nieustannie obiektem kontroli, tzw. „nalotów”. Jako tzw. „prywatna inicjatywa” był „solą w oku” władz. Ojciec zmarł w 1981 roku. Przewidując, że w związku z moimi zainteresowaniami, raczej nie zajmę się firmą, ojciec w międzyczasie zaprosił jako wspólniczkę naszą kuzynkę, która miała wypełnić lukę pokoleniową pomiędzy nim a moim synem. Ja w tym okresie swój czas dedykowałem przede wszystkim nauce. Pracowałem wtedy w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, wykładałem w kraju i za granicą. Pochłaniało to całą moją uwagę i było źródłem niebywałej satysfakcji. Początek lat dziewięćdziesiątych przyniósł wiele zmian, postanowiłem wtedy przyjrzeć się naszej firmie. Zdarzeniem, które bezpośrednio mnie do tego sprowokowało, było otwarcie salonu marki Dior na Nowym Świecie. Powiew wielkiego świata, eleganckie wnętrze… Po powrocie zupełnie inaczej spojrzałem na naszą cukiernię, poczułem potrzebę zmian, zacząłem myśleć o remontach, kredytach… i wsiąkłem. Na początku miałem złudzenia, że będę zajmował się firmą 4 dni w tygodniu, a 3 dni pracą naukową… A w rzeczywistości przez 20 lat zajmowałem się firmą 12 godzin dziennie, siedem dni w tygodniu. W latach 1990-2006 przedsiębiorstwo urosło z jednej cukierni przy Nowym Świecie do 18 placówek w Warszawie i 7 w większych miastach w Polsce, zatrudnienie pracowników – z 40 osób do ponad 230. Dziś mój syn Łukasz jest przewodniczącym rady nadzorczej, a mnie przypadło stanowisko wiceprzewodniczącego.
W czym tkwi tajemnica sukcesu A.Blikle? Czy to magia zdania „140 lat tradycji”? Czy klucza do tajemnicy trzeba szukać gdzie indziej?
W tym roku będą to już 144 lata… Tajemnicą niewątpliwie są pasja i zaangażowanie. I nie jest to pusty frazes. Kilka lat temu zostałem zaproszony przez jeden ze znanych miesięczników biznesowych do przygotowania artykułu na temat zarządzania marką Blikle. Napisałem o naszym dążeniu do doskonalenia produktu oraz budowania dobrych relacji z pracownikami, kontrahentami i społeczeństwem. O tym, co w rzeczywistości było dla nas najważniejsze i co moim zdaniem stanowiło o tym, że marka Blikle stała się na przestrzeni lat tym, czym jest. Po kliku dniach redaktor naczelny odpisał rozczarowany, że takie ujęcie to może na inną konferencję, że on chciał tajniki marketingu tak „od kuchni”. W odpowiedzi napisałem nowy wstęp do tego samego artykułu, w którym wyjaśniłem, że małe firmy budują markę w zupełnie inny sposób niż korporacje. Nie stosują trików, milionowych kampanii reklamowych w mediach, nie posługują się wymyślnymi strategiami opracowanymi przez agencje marketingowe. Małe firmy budują markę w sposób organiczny. Dla nich liczą się przede wszystkim: produkt, klient, relacje i użyteczność społeczna. Nie opowiadają o sobie, ale dają się doświadczać. Codziennie, na żywo, swoim klientom, kontrahentom, pracownikom. To właśnie nazywam organicznym budowaniem marki. Tak przez lata działała nasza rodzina, poprzez silne zaangażowanie oparte na poczuciu odpowiedzialności za pracę pokoleń, które były przed nami oraz za miejsca pracy dla pokoleń, które przyjdą po nas. Firmy rodzinne tak właśnie funkcjonują.
Ciężar dziedzictwa?
Dziedzictwo zawsze jest ciężarem, ale to nie musi być przecież ciężar niechciany. Najczęściej w firmach rodzinnych jest tak, że nawet jeśli przez jakiś czas interesy nie idą dobrze, to się takiego biznesu od razu nie zamyka. Tak jak nie opuszcza się chorej matki. Tylko się walczy. Dlatego firmy rodzinne mają większą zdolność przetrwania kryzysu.
Jest Pan osobiście zaangażowany w propagowanie idei firm rodzinnych.
Jestem jednym z założycieli i prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. Obecnie mamy około 300 członków. Nie zajmujemy się jednak dostarczaniem wiedzy branżowej, od tego są odpowiednie organizacje, izby itp. W partnerstwie z PARP-em zrealizowaliśmy wart milion euro projekt zbudowania metodologii edukacyjnego wsparcia firm rodzinnych. Dostarczamy know how w zakresie organizacji, jednak w kontekście charakterystyki firm rodzinnych. Uczymy, jak rozmawiać w rodzinie, jak prowadzić dialog międzypokoleniowy, dialog firma-rodzina. A więc zagadnienia powiedziałbym bardzo „miękkie”, ale niezwykle ważne w procesie funkcjonowania firmy i dla jej przetrwania.

Co jest najtrudniejsze w procesie zarządzania firmami rodzinnymi. Czy w polskiej rzeczywistości bliżej im do amerykańskich oper mydlanych z ciągłymi intrygami i walką o władzę, czy raczej główną oś rzeczywistości stanowią problemy emocjonalne?
Najtrudniejsze i jednocześnie najważniejsze jest prowadzenie właściwego dialogu na linii firma-rodzina. Umiejętność oddzielenia życia rodzinnego od firmowego. Mąż z żoną przychodząc do firmy, przestają być mężem i żoną, przynajmniej teoretycznie. Wracając do domu, przestają być prezesem i dyrektorem. To jest szalenie trudne, ale trzeba nieustannie pamiętać, aby rozdzielać te sfery. Zależność między rodziną i firmą jest bardzo silna, co może prowadzić zarówno do negatywnych, jak i pozytywnych skutków… Jeśli w rodzinie pojawia się pękniecie, przenosi się ono na firmę. Jeśli w biznesie pojawia się kryzys, może przenieść się na rodzinę. Z drugiej jednak strony, dobre stosunki panujące w rodzinie, jej spójność stanowią niezwykle stabilny fundament, na którym można oprzeć firmę.
Wielu, zwłaszcza mniejszych, przedsiębiorców prowadzi swoje firmy właśnie z najbliższymi. Jak wygląda obraz firm rodzinnych w Polsce?
Firmy rodzinne w Polsce stanowią około 78 procent wszystkich firm. W sektorze MŚP, do którego zalicza się 99,8 procent polskich firm, ten odsetek jest nawet wyższy. W małych firmach jest to możliwe. Ale są też duże firmy rodzinne, takie jak: Konspol, Fakro, Dr Irena Eris, czy Solaris.
Zostawmy na razie temat firm rodzinnych. W wywiadzie, którego udzieliła nam dr Irena Eris, wspomniała ona o tym, że warto robić to, do czego czujemy pasję. Pan swoim nazwiskiem firmuje chyba najbardziej znany brand cukierniczy w Polsce, ale z wykształcenia jest Pan profesorem… matematyki. A zatem Panie Profesorze: co jest największą pasją Andrzeja Bliklego: cukiernictwo czy matematyka?
Nie jest chyba możliwe, ani tak naprawdę ważne, stwierdzenie, która z pasji jest tą ważniejszą. Ważne, by mieć ich w życiu kilka, by się nimi zajmować naprzemiennie, wtedy nie dopadnie nas rutyna. Dotyczy to pasji, które realizujemy w życiu zawodowym, ale także tych, którymi wypełniamy tak zwany czas wolny, choć tak naprawdę nie lubię tego określenia, bo ja takich chwil nie mam. Mój czas jest precyzyjnie zaplanowany. Dzielę go pomiędzy sprawy zawodowe i moje pasje bardziej prywatne: narciarstwo zjazdowe, narciarstwo skialpinistyczne, windsurfing, muzykę baroku… Od strony zawodowej mam tak naprawdę nie dwie pasje, o których Pani wspomniała, ale trzy. Po pierwsze jestem naukowcem i nauczycielem akademickim w obszarze matematyki i informatyki. Po drugie przedsiębiorcą, menadżerem naszej rodzinnej firmy. Wreszcie po trzecie, jestem także wykładowcą akademickim w obszarze zarządzania, o specjalizacji zarządzanie jakością, a więc TQM (Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie jakością – przyp. red.). W tak zwanym międzyczasie wróciłem na uczelnię „innymi drzwiami”, zacząłem nauczać zarządzania, które na fali doświadczeń zawodowych stało się, obok matematyki, moją drugą domeną naukową.
W wielu wywiadach podkreśla Pan, że jest zwolennikiem metody TQM. Zajmuje to również sporo miejsca na Pana osobistej stronie internetowej MoznaInaczej.com.pl. Może Pan w kilku słowach przybliżyć naszym czytelnikom, o co chodzi w tej metodzie zarządzania? Czy na gruncie małych firm można stosować TQM, czy jest to raczej narzędzie dla dużych graczy?
(Śmiech.) Powiem Pani, że często w dużych organizacjach spotykam się z pytaniem, czy ta metoda nadaje się wyłącznie dla małych firm i z sugestią, że nie da się jej wprowadzić w korporacjach. W rzeczywistości TQM to uniwersalny sposób podnoszenia sprawności pracy zespołowej. Tam, gdzie jest zespół, tam można stosować TQM. Bez względu na branżę, bez względu na wielkość zespołu i kulturę społeczną. Na całym świecie. Metodę tę rozwinięto w Japonii w latach 50-tych. Po II wojnie światowej Japonia była zupełnie niekonkurencyjna na rynkach światowych, by w ciągu niespełna 30-tu lat stać się potęgą z PKB per capita większym niż USA.
Na czym polega TQM?
TQM opiera się na trzech filarach. Po pierwsze – na zasadzie stałego doskonalenia. Oznacza to, że jeśli chcemy, by produkt, który trafia do klienta, był doskonalony, należy skupić się nie tylko na nim samym, ale na wszystkim, co składa się na jego powstanie: procesach, narzędziach, surowcach, organizacji przedsiębiorstwa, a przede wszystkim na społecznym środowisku pracy. Ludzie, którzy nie lubią swojej pracy, nie lubią szefa, którzy starają się wzajemnie wygryźć, nie zrobią dobrego produktu. Pracownicy muszą się dobrze czuć i kochać to, co robią. Ale to już właściwie odnosi się do drugiej zasady: zasady jedności zespołu. Wracając jeszcze do samodoskonalenia. W firmach tradycyjnie zarządzanych, droga do doskonałości produktu wiedzie przez eliminację produktów, które mają wady. Czyli najpierw robi się coś z wadami, a potem wyszukuje się te wadliwe i je odrzuca. Natomiast droga w TQM jest taka, by odszukać i usuwać źródła powstawania wad. To jest kolosalna różnica, nie tylko filozoficzna, ale i pragmatyczna. By to się udało, zespół musi charakteryzować się wysokim stopniem zaangażowania. Zasada jedności zespołu to partnerstwo, współpraca, zero współzawodnictwa. Za tym idą już techniczne rozwiązania: stałe wynagrodzenia, bez prowizji, premii wynikowych, ewentualnie wypłacana raz do roku premia z podziału wypracowanego przez firmę zysku. Stanowczo nie metoda kija i marchewki, bo już wiadomo, że przynosi ona skutek przeciwny do oczekiwanego – działa demotywująco. Niestety nadal w wielu firmach słyszę, że u nich „gołym okiem widać”, że takie rozwiązanie się nie sprawdzi. Wtedy odpowiadam, że gołym okiem widać również, że ziemia jest płaska. No i wreszcie trzecia zasada – zasada głębokiej wiedzy. Należy mieć świadomość, że wielu zjawisk – gospodarczych, społecznych, psychologicznych – do końca nie rozumiemy. Zanim więc zaczniemy w nie ingerować, postarajmy się zdobyć jak najgłębszą wiedzę, jakimi mechanizmami się rządzą. Bo często jest tak, że zabieramy się za niektóre problemy jak chłop z siekierą do komputera. Zwłaszcza w obszarze psychologii społecznej. Bo o ile fizyki i matematyki każdy z nas uczył się w szkole i wie, że do naprawy komputera z nożyczkami nie usiądzie, to psychologii społecznej w szkołach nadal się nie naucza. Panują więc powszechnie błędne przekonania, na przykład takie, że gdy dziecko płacze, trzeba dać mu dać klapsa albo lizaka. To są takie „skuteczne” metody, które ostatecznie, w dłuższym okresie, przynoszą skutek odwrotny do oczekiwanego. Ich stosowanie jest wynikiem najniższego poziomu niewiedzy: nie wiem, że nie wiem. Wyższy poziom to wiem, że nie wiem, następnie wiem, że wiem. Ostatni poziom – nie wiem, że wiem, występuje wtedy, gdy robimy pewne rzeczy już całkiem spontanicznie, dzięki wiedzy, która jest w nas głęboko zakorzeniona.
Dotknął Pan zagadnienia zarządzania godnościowego – to sposób na funkcjonowanie biznesu, który wdrożył Pan w swojej firmie i który Pana zdaniem jest bardziej efektywny niż przysłowiowe kij i marchewka, niż prowizyjne systemy wynagrodzeń. Dlaczego warto go stosować, w jakich branżach, na jakich stanowiskach może znaleźć zastosowania, a w jakich nie?
W większości firm handlowych, w korporacjach przede wszystkim, stosuje się model prowizyjny. Jest on wynikiem negatywnego myślenia o człowieku. Bo dlaczego sprzedawca ma mieć wynagrodzenie zależne od sprzedaży? Gdy pytam o to przedsiębiorców, słyszę: A jakie? Stałe? Stałe, odpowiadam. Ale wtedy sprzedawca nie będzie pracować, mówią. Jak to, pytam? Przecież podpisał umowę o pracę. Oni znowu: No tak, ale przecież jest leniwy i nieuczciwy… To ja ciągnę dalej: A Pan też jest leniwy i nieuczciwy? No nie, ja nie, słyszę w odpowiedzi. I jeszcze na koniec: Wie Pan, ludzie tacy są, do pracy trzeba ich zaganiać… I to jest trochę taka samospełniająca się przepowiednia. Ludzie, którzy są do pracy zaganiani, przestają ją lubić i pracują tylko ze strachu przed kijem. Ta marchewka w postaci prowizji także staje się w końcu kijem, z powodu obawy przed jej utratą. Do czego to prowadzi? Do kreowania ścieżek obejścia. Pracownicy zaczynają kombinować, jak tę prowizję osiągnąć najłatwiej, na skróty, co dla firmy w większości przypadków jest niekorzystne. Uzależnienie wynagrodzenia od wskaźników powoduje, że to na nich pracownik skupia całą uwagę, a prawdziwy interes firmy przestaje go interesować.

Jako jeden ze sposobów na rozwój swojej firmy przyjął Pan model franczyzy. Na jakim etapie istnienia przedsiębiorstwa zaczął Pan stosować to rozwiązanie?
To nastąpiło bardzo wcześnie. Na początku 1991 roku przyjechał do mnie młody przedsiębiorca i zaproponował dystrybucję naszych pączków w jego sklepie na przedmieściach Łodzi. Spytał o rabat przy zakupie hurtowym. Mieliśmy wtedy pokaźny zbyt, więc powiedziałem, że nie zaproponuję mu rabatu, ale może zamówić każdą ilość i dodać swoją marżę. Jednak zgadzam się tylko pod warunkiem, że pączki będą sprzedawane w pudełkach z serwetką z naszym logotypem, żeby było wiadomo, że to produkt A. Blikle. I tak codziennie, taksówkami, z Warszawy do Łodzi jeździły nasze pączki. Po kilku tygodniach zaczęły przychodzić listy. Inni przedsiębiorcy z Łodzi proponowali mi sprzedaż w swoich punktach, a większość tych listów zaczynała się od: Mam sklep na Piotrkowskiej… Skontaktowałem się wówczas z owym przedsiębiorcą, który pierwszy wyszedł z inicjatywą sprzedaży w Łodzi naszych produktów i zaproponowałem mu otworzenie cukierni w centrum. Znalazł lokal do remontu na Piotrkowskiej i zapytał, czy mam jakieś preferencje co do jego wyglądu. W międzyczasie dowiedziałem się o formule franchisingu. Nikt tego jeszcze Polsce nie robił, byliśmy pionierami, pierwszą polską firmą, która oferowała możliwość współpracy w oparciu o model franczyzy. Umowa z upływem lat ewoluowała. Powstawały też kolejne podręczniki operacyjne, bo przecież kupując franczyzę, nie tylko uzyskuje się zgodę, żeby działać pod szyldem franczyzera, ale też otrzymuje się bogate know how. My przekazujemy wiedzę nie w zakresie produkcji, bo produkt zawsze pochodzi od nas, ale z zakresu sprzedaży, dystrybucji, przechowywania, marketingu, reklamy, obsługi klienta.
Jakie warunki muszą spełnić kandydaci na franczyzobiorców?
Wystrój i wyposażenie cukierni, a także jej organizacja i praca sprzedawców muszą spełniać takie same standardy, jakie obowiązują w naszych własnych cukierniach. Klient wchodzący do cukierni naszego franczyzanta ma mieć poczucie, że znajduje się w placówce firmy A.Blikle. Przedwojenny klimat naszych cukierni – mahoń, czarny granit na stolikach, krzesła typu tonnet, mosiężne wykończenia pasują do naszego produktu opartego na tradycyjnych recepturach i najlepszych surowcach. Od lat plasujemy się w segmencie Premium i taki wizerunek chcemy utrzymać. Ponieważ produkty do franczyzantów zawsze przyjeżdżają z naszej pracowni warszawskiej, drugim ważnym aspektem jest zapewnienie transportu odpowiedniego dla asortymentu – inne warunki dla ciast drożdżowych, inne dla ciast kremowych czy lodów. Całkowity orientacyjny koszt inwestycji to od 200 do 400 tysięcy złotych.
Jak wygląda teraz sieć A.Blikle?
Nasza sieć obejmuje 18 lokali własnych w Warszawie, oraz 7 lokali franczyzowych na terenie kraju: w Częstochowie, Gliwicach, Katowicach, Kielcach, Krakowie, Łodzi i we Wrocławiu.
Proszę dokończyć zdanie: Jeśli chcesz założyć firmę, pamiętaj, że…
Na początku nie będziesz bogaty, ale bardzo zapracowany. Będziesz należał do jedynej grupy społecznej, która nie podlega żadnej ochronie. I przez pierwsze lata nie licz ani na dobry samochód, ani na wakacje.
To i tak bardzo optymistycznie!
Nie chcę zniechęcać (śmiech).
A jakie jest Pana najtrudniejsze doświadczenie biznesowe?
Było ich wiele… Najciężej wspominam jednak przeprawę z pewnym funduszem inwestycyjnym. Był rok 1991, przygotowywałem inwestycję – kapitalny remont naszego lokalu na Nowym Świecie. Wszystko było już gotowe: projekt, materiały, niektóre podwykonawstwa zakontraktowane. W przeddzień podpisania umowy fundusz tak drastycznie zmienił jej warunki, że stało się dla mnie jasne, iż chodzi o wrogie przejęcie i to w bardzo krótkim czasie. Żądano m.in. podpisania weksla in blanco z absolutnie absurdalną deklaracją wekslową. Batalia o zmianę zapisów trwała kilka tygodni, inwestycja za pół miliona dolarów została wstrzymana, a później… odwołana. Nie podpisałem umowy. Z perspektywy czasu stwierdzam, że jeśli czujemy, że coś nie jest dla nas dobre, to przeważnie jest to prawda. Czasem warto zwolnić i poczekać na lepszą okazję.
A jakie jest największe marzenie Andrzeja Blikle?
Żeby jeszcze wrócić do matematyki…